Na Sequoia, acreditamos que a velocidade é o melhor indicador de sucesso para startups. A maioria das empresas se concentra na IA como um recurso para aumentar a produtividade. Poucas se concentram no potencial da IA ​​para transformar a maneira como trabalhamos juntos. Block está mostrando como repensar fundamentalmente o design organizacional, aproveitando a IA para aumentar a velocidade como uma vantagem competitiva cumulativa.

Dois mil anos antes do primeiro organograma corporativo, o exército romano resolveu um problema que toda grande organização ainda enfrenta: como coordenar milhares de pessoas em vastas distâncias com comunicação limitada?

A resposta deles foi uma hierarquia aninhada com uma amplitude de controle consistente em cada nível. A menor unidade era o contubérnio, oito soldados que compartilhavam uma tenda, equipamentos e uma mula, liderados por um decano. Dez contubérnios formavam uma centúria de oitenta homens sob o comando de um centurião. Seis centúrias formavam uma coorte. Dez coortes formavam uma legião de aproximadamente 5.000 homens. Em cada nível, um comandante nomeado detinha autoridade definida, agregava informações de suas camadas inferiores e transmitia as decisões de suas camadas superiores. A estrutura (8 → 80 → 480 → 5.000) era um protocolo de roteamento de informações construído em torno de uma simples limitação humana: um líder consegue gerenciar efetivamente entre três e oito pessoas. Os romanos descobriram isso através de séculos de guerras. Mesmo hoje, a cadeia hierárquica do Exército dos EUA segue um padrão semelhante. Agora chamamos isso de “amplitude de controle”, e continua sendo a restrição que rege todas as grandes organizações do mundo.

A próxima grande mudança veio da Prússia. Depois que o exército de Napoleão destruiu as forças prussianas na Batalha de Jena, em 1806, um grupo de reformadores liderado por Scharnhorst e Gneisenau reconstruiu as forças armadas em torno de uma verdade incômoda: não se pode depender do gênio individual no topo. É preciso um sistema. Eles criaram o Estado-Maior, uma classe dedicada de oficiais treinados cuja função não era lutar, mas planejar operações, processar informações e coordenar as unidades. Scharnhorst pretendia que esses oficiais do Estado-Maior “apoiassem generais incompetentes, fornecendo os talentos que poderiam faltar entre os líderes e comandantes”. Isso era gestão intermediária antes mesmo de o termo existir. Profissionais cujo propósito era encaminhar informações, pré-calcular decisões e manter o alinhamento em uma organização complexa. As forças armadas também formalizaram a distinção entre funções de “linha” e de “estado-maior”. A linha promove a missão principal. O estado-maior fornece suporte especializado. Toda empresa ainda usa esse vocabulário hoje em dia.

A hierarquia militar entrou no mundo dos negócios por meio das ferrovias americanas nas décadas de 1840 e 1850. O Exército dos EUA cedeu engenheiros formados em West Point para empresas ferroviárias privadas, e esses oficiais trouxeram consigo o pensamento organizacional militar. Hierarquias de pessoal e de linha, estrutura divisional, sistemas burocráticos de reporte e controle: tudo isso foi desenvolvido no meio militar antes de ser adotado pelas ferrovias. Em meados da década de 1850, Daniel McCallum, da New York and Erie Railroad, criou o primeiro organograma do mundo para gerenciar um sistema que se estendia por mais de 800 quilômetros com milhares de trabalhadores. Os estilos informais de gestão que funcionavam para ferrovias menores estavam falhando. Colisões de trens estavam matando pessoas. O organograma de McCallum formalizou a mesma lógica hierárquica usada pelos romanos: camadas de autoridade, linhas de reporte definidas, fluxo de informações estruturado. Tornou-se o modelo para a corporação moderna.

Frederick Taylor (1856-1915), frequentemente chamado de “Pai da Administração Científica”, otimizou o funcionamento dessa hierarquia. Taylor dividiu o trabalho em tarefas especializadas, atribuiu-as a especialistas treinados e gerenciou por meio de métricas, em vez de intuição. Isso resultou na organização funcional em forma de pirâmide – uma estrutura otimizada para a eficiência dentro do sistema de roteamento de informações que os militares haviam pioneiro e as ferrovias haviam comercializado.

O primeiro teste real de estresse da hierarquia funcional ocorreu durante a Segunda Guerra Mundial. O Projeto Manhattan exigiu que físicos, químicos, engenheiros, metalúrgicos e oficiais militares trabalhassem além das fronteiras disciplinares em prol de um objetivo único, sob extremo sigilo e pressão de tempo. Robert Oppenheimer organizou Los Alamos em divisões funcionais, mas insistiu na colaboração aberta entre elas, resistindo ao instinto militar de compartimentalizar. Quando o problema da implosão se tornou crítico em 1944, ele reorganizou o laboratório em torno dele, criando equipes multifuncionais sem precedentes no mundo corporativo americano da época. Funcionou, mas foi uma exceção em tempos de guerra, liderada por uma única figura. A questão que o mundo empresarial do pós-guerra enfrentou foi se esse tipo de coordenação multifuncional poderia se tornar rotina.

Com o crescimento e a globalização das empresas após a Segunda Guerra Mundial, as limitações de escala do design funcional tornaram-se evidentes. Em 1959, Gilbert Clee e Alfred di Scipio, da McKinsey, publicaram “Criando uma Empresa Mundial” na Harvard Business Review, fornecendo uma estrutura intelectual para uma organização matricial que combinava especialidades funcionais com unidades divisionais. Sob a liderança de Marvin Bower, a McKinsey ajudou empresas como a Shell e a GE a implementar esses princípios, equilibrando padrões centrais com agilidade local. Isso deu origem à corporação “profissional” ou “moderna” que impulsionou a economia global do pós-guerra.

Com o tempo, outras estruturas surgiram para lidar com a complexidade, a rigidez e a burocracia das estruturas matriciais. A estrutura 7-S da McKinsey, desenvolvida no final da década de 1970 por Tom Peters e Robert Waterman, distinguiu os “Ss rígidos” (Estratégia, Estrutura, Sistemas) dos “Ss flexíveis” (Valores Compartilhados, Habilidades, Equipe, Estilo). A ideia central era que os elementos estruturais por si só eram insuficientes. A eficácia organizacional exigia alinhamento entre as características culturais e os fatores humanos que determinam se uma estratégia realmente tem sucesso.

Nas últimas décadas, as empresas de tecnologia têm experimentado agressivamente com estruturas organizacionais. O Spotify popularizou equipes multifuncionais com ciclos de sprint curtos. A Zappos tentou a Holacracia, eliminando completamente os cargos de gestão. A Valve operava com uma estrutura horizontal e sem hierarquia formal. Cada uma dessas experiências revelou algo sobre as limitações da hierarquia tradicional, mas nenhuma resolveu o problema subjacente. O Spotify retornou à gestão convencional à medida que crescia. A Zappos sofreu uma significativa rotatividade de funcionários. O modelo da Valve provou ser difícil de escalar para além de algumas centenas de pessoas. À medida que as organizações crescem para milhares de funcionários, elas retornam à coordenação hierárquica porque nenhum mecanismo alternativo de roteamento de informações se mostrou suficientemente poderoso para substituí-la.

A restrição é a mesma que os romanos enfrentaram e que o Corpo de Fuzileiros Navais redescobriu na Segunda Guerra Mundial: reduzir a amplitude de controle significa adicionar camadas de comando, mas mais camadas significam um fluxo de informações mais lento. Dois mil anos de inovação organizacional têm sido uma tentativa de contornar esse dilema sem quebrá-lo.

Então, o que mudou agora?

Na Block, questionamos a premissa fundamental: a de que as organizações precisam ser hierarquicamente estruturadas, com humanos como mecanismo de coordenação. Em vez disso, pretendemos substituir a função da hierarquia. A maioria das empresas que utilizam IA hoje em dia atribui um copiloto a cada membro da equipe, o que faz com que a estrutura existente funcione ligeiramente melhor sem alterá-la. Buscamos algo diferente: uma empresa construída como uma inteligência (ou mini-IAG).

Não somos os primeiros a tentar ir além da hierarquia tradicional. O modelo rendanheyi da Haier, as organizações em plataforma, a gestão orientada a dados: essas são tentativas reais de solucionar o mesmo problema. O que lhes faltava era uma tecnologia capaz de, de fato, executar as funções de coordenação que a hierarquia existe para proporcionar. A IA é essa tecnologia. Pela primeira vez, um sistema pode manter um modelo continuamente atualizado de toda a empresa e usá-lo para coordenar o trabalho de maneiras que antes exigiam que humanos transmitissem informações por meio de várias camadas de gestão.

Para que isso funcione, uma empresa precisa de duas coisas: uma espécie de “modelo mundial” de suas próprias operações e um sinal do cliente suficientemente rico para tornar esse modelo útil.

A Block prioriza o trabalho remoto. Tudo o que fazemos gera registros. Decisões, discussões, código, projetos, planos, problemas e progresso existem como ações registradas. É a matéria-prima para um modelo do mundo corporativo. Em uma empresa tradicional, o trabalho de um gerente é saber o que está acontecendo em sua equipe e transmitir esse contexto para os níveis hierárquicos superiores. Em uma empresa que prioriza o trabalho remoto, onde o trabalho já é legível por máquina, a IA pode construir e manter essa visão continuamente. O que está sendo construído, o que está bloqueado, onde os recursos estão alocados, o que está funcionando e o que não está. Essas são as informações que a hierarquia costumava carregar. O modelo do mundo corporativo as carrega em seu lugar.

Mas a capacidade do sistema é tão boa quanto a qualidade do sinal do cliente que o alimenta. E dinheiro é o sinal mais honesto do mundo.

As pessoas mentem em pesquisas. Ignoram anúncios. Abandonam carrinhos de compras. Mas quando gastam, poupam, enviam, pedem emprestado ou pagam, essa é a verdade. Cada transação é um fato sobre a vida de alguém. A Block vê os dois lados de milhões dessas transações todos os dias: o comprador pelo Cash App e o vendedor pelo Square, além dos dados operacionais da gestão do negócio do comerciante. Isso confere ao modelo do mundo do cliente algo raro: uma compreensão da realidade financeira por cliente e por comerciante, construída a partir de sinais honestos que se multiplicam. Quanto mais rico o sinal, melhor o modelo. Quanto melhor o modelo, mais transações. Quanto mais transações, mais rico o sinal.

Juntos, o modelo do mundo da empresa e o modelo do mundo do cliente formam a base para um tipo diferente de empresa. Em vez de as equipes de produto criarem roteiros predeterminados, você cria quatro coisas.

Primeiro, as funcionalidades. Os elementos básicos das finanças: pagamentos, empréstimos, emissão de cartões, serviços bancários, compre agora, pague depois, folha de pagamento e assim por diante. Não são produtos. São blocos de construção difíceis de adquirir e manter (alguns têm efeitos de rede e exigem autorização regulatória). Não possuem interfaces de usuário próprias. Têm metas de confiabilidade, conformidade e desempenho.

Em segundo lugar, um modelo global. Este possui duas vertentes. O modelo global da empresa representa a forma como a empresa se compreende, assim como suas operações, desempenho e prioridades, substituindo o fluxo de informações que antes percorria as diversas camadas da gestão. O modelo global do cliente é a representação por cliente, por comerciante e por mercado, construída a partir de dados transacionais proprietários. Ele parte de dados transacionais brutos e evolui, ao longo do tempo, para modelos causais e preditivos completos.

Em terceiro lugar, uma camada de inteligência. É ela que compõe as funcionalidades em soluções para clientes específicos em momentos específicos e as entrega proativamente. O fluxo de caixa de um restaurante está apertando devido a uma queda sazonal que o modelo já previu. A camada de inteligência compõe um empréstimo de curto prazo a partir da funcionalidade de empréstimos, ajusta o cronograma de pagamento usando a funcionalidade de pagamentos e o apresenta ao comerciante antes mesmo que ele pense em buscar financiamento. O padrão de gastos de um usuário do Cash App muda de uma forma que o modelo associa à mudança para uma nova cidade. A camada de inteligência compõe uma nova configuração de depósito direto, um cartão Cash App com categorias otimizadas para seu novo bairro e uma meta de poupança calibrada para sua nova renda. Nenhum gerente de produto decidiu construir nenhuma dessas soluções. As funcionalidades já existiam. A camada de inteligência reconheceu o momento e as compôs.

Em quarto lugar, as interfaces (hardware e software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Essas são superfícies de entrega por meio das quais a camada de inteligência fornece soluções compostas. Elas são importantes, mas não é onde o valor é criado. O valor está no modelo e na inteligência.

Quando a camada de inteligência tenta compor uma solução e não consegue porque a capacidade não existe, esse sinal de falha representa o roteiro futuro. O roteiro tradicional, no qual os gerentes de produto formulam hipóteses sobre o que construir em seguida, é o fator limitante máximo de qualquer empresa. Nesse modelo, a realidade do cliente gera o backlog diretamente.

Se é isso que a empresa constrói, então a questão passa a ser: o que as pessoas fazem?

A estrutura organizacional decorre disso e inverte o modelo tradicional. Em uma empresa convencional, a inteligência está disseminada entre as pessoas e a hierarquia a direciona. Nesse modelo, a inteligência reside no sistema. As pessoas estão na periferia. É na periferia que a ação acontece.

A fronteira é onde a inteligência entra em contato com a realidade. As pessoas alcançam lugares que o modelo ainda não consegue alcançar. Elas percebem coisas que o modelo não consegue captar: intuição, direcionamento baseado em opiniões, contexto cultural, dinâmicas de confiança, a atmosfera do ambiente. Elas tomam decisões que o modelo não deveria tomar sozinho, especialmente decisões éticas, situações inéditas e momentos de alto risco em que o custo de errar é existencial. Um modelo do mundo que não consegue interagir com o mundo real é apenas um banco de dados. Mas a fronteira não precisa de camadas de gerenciamento para se coordenar. O modelo do mundo fornece a cada pessoa na fronteira o contexto necessário para agir sem esperar que a informação percorra uma cadeia de comando.

Na prática, isso significa que normalizamos para três funções.

Os colaboradores individuais (CIs) são responsáveis ​​por construir e operar as capacidades, o modelo, a camada de inteligência e as interfaces. São especialistas e peritos em uma camada específica do sistema. O modelo do mundo fornece o contexto que antes era fornecido por um gerente, permitindo que os CIs tomem decisões sobre sua camada sem precisar esperar por instruções.

Indivíduos Diretamente Responsáveis ​​(DRI, na sigla em inglês) são aqueles que detêm a responsabilidade por problemas ou oportunidades transversais específicos e pelos resultados para o cliente. Um DRI pode ser responsável pelo problema da rotatividade de clientes em um segmento específico por 90 dias, com total autoridade para alocar recursos da equipe de modelagem global, da equipe de capacidade de empréstimo e da equipe de interface, conforme necessário. Os DRIs podem persistir em determinados problemas ou se deslocar para outras áreas para resolver novos desafios.

Os jogadores-coaches combinam a construção com o desenvolvimento de pessoas. Eles substituem o gerente tradicional, cuja principal função era o encaminhamento de informações. Um jogador-coache ainda escreve código, constrói modelos ou projeta interfaces. Ele também investe no crescimento das pessoas ao seu redor. Não passa os dias em reuniões de status, sessões de alinhamento e negociações de prioridades. O modelo global lida com o alinhamento. A estrutura DRI lida com a estratégia e as prioridades. O jogador-coache lida com a execução e as pessoas.

Não há necessidade de uma camada permanente de gestão intermediária. Tudo o que a antiga hierarquia fazia, o sistema coordena, e todos são capacitados, com um papel muito mais próximo do trabalho e do cliente.

A Block está nos estágios iniciais dessa transição. Será uma transição difícil, e algumas partes provavelmente apresentarão problemas antes de funcionarem corretamente. Estamos escrevendo sobre isso agora porque acreditamos que todas as empresas eventualmente precisarão se deparar com a mesma pergunta que nós: o que sua empresa entende que é realmente difícil de entender, e esse entendimento está se aprofundando a cada dia?

Se a resposta for “nada”, a IA é apenas uma história de otimização de custos. Você reduz o número de funcionários, melhora as margens por alguns trimestres e, eventualmente, é absorvido por algo mais inteligente. Se a resposta for “profundo”, a IA não aumenta a sua empresa. Ela revela o que a sua empresa realmente é.

A resposta da Block é o gráfico econômico: milhões de comerciantes e consumidores, ambos os lados de cada transação, comportamento financeiro observado em tempo real. Esse entendimento se consolida a cada segundo de operação do sistema. Acreditamos que o padrão por trás disso, uma empresa organizada como uma inteligência em vez de uma hierarquia, é tão significativo que irá remodelar a forma como empresas de todos os tipos operam nos próximos anos. A Block já avançou o suficiente para demonstrar que a ideia é mais do que teoria (embora, incentivamos debates e feedbacks para testar e aprimorar nossas ideias).

A rapidez ou lentidão com que as empresas se movem depende do fluxo de informações. Hierarquias e gerências intermediárias dificultam esse fluxo. Por dois mil anos, desde o contubérnio romano até as empresas globais de hoje, não tivemos uma alternativa real. Oito soldados compartilhando uma tenda precisavam de um decano. Oitenta homens precisavam de um centurião. Cinco mil precisavam de um legado. A questão nunca foi se precisávamos de camadas hierárquicas. A questão era se os humanos eram a única opção para o que essas camadas faziam. Não são mais. A Block está construindo o futuro.