Open Space Technology

TECNOLOGIA DE ESPAÇO ABERTO

Guia do Usuário – Harrison Owen

Traduzido IA Google

Prefácio

Uma coisa precisa ficar clara desde o início. A Tecnologia de Espaço Aberto não é um produto exclusivo da HH Owen and Company. Isso não é uma questão de altruísmo, ou, como alguns poderiam suspeitar, de pura loucura. É, antes, um simples reconhecimento da verdade. Embora meu nome seja o mais associado à abordagem, ao seu design e desenvolvimento, é fato que a criação da OST foi um projeto colaborativo que envolveu talvez mil pessoas em quatro continentes ao longo de oito anos. Alguns foram participantes, outros praticantes, e todos contribuíram. Além disso, muitas das ideias básicas vêm de uma pequena aldeia da África Ocidental, da tradição indígena americana e da sabedoria do Oriente. A isso também deve ser acrescentado o trabalho sobre dinâmica de grupo realizado em diversos lugares e as contribuições especiais de muitos amigos e colegas. Essa lista poderia se estender indefinidamente, mas a realidade é que a Tecnologia de Espaço Aberto é um produto global.

Há também a questão prática de que várias pessoas, em vários lugares, já estão usando a Tecnologia de Espaço Aberto sem a minha aprovação ou sanção – uma situação que me alegra profundamente.

Se eu tenho uma visão para a Tecnologia de Espaço Aberto, é que ela se torne algo como a contabilidade: algo que todos devemos fazer, porque funciona e porque é útil. Minha preocupação é que a façamos bem. Para esse fim, escrevi este livro, não tanto como uma declaração definitiva da maneira correta de proceder, mas sim como um convite para participar do processo e fazê-lo melhor.

Use este livro como achar melhor e junte-se a mim nesta que tem sido, e continuará sendo, uma maravilhosa aventura de cocriação. Claro, há uma pequena responsabilidade que acompanha este convite: compartilhe o que você descobrir e todos nós nos enriqueceremos.

Harrison Owen Pontiac, Maryland Inverno de 1993

Capítulo I

Tecnologia de Espaço Aberto?

Em 21 de abril de 1992, cerca de 225 pessoas reuniram-se para um encontro de dois dias com o objetivo de desenvolver acordos de cooperação para a aplicação eficaz de um bilhão e meio de dólares destinados à construção de rodovias em terras indígenas e públicas. Aproximadamente um terço dessas pessoas eram indígenas, um terço eram funcionários públicos federais e um terço eram representantes de governos estaduais e locais. À primeira vista, as perspectivas de um encontro pacífico, muito menos produtivo, pareciam pouco promissoras. Os participantes eram todos inimigos naturais, senão históricos. De fato, os resultados foram bastante surpreendentes.

Ao longo dos dois dias de reunião, esse grupo diversificado criou e geriu de forma totalmente autónoma uma agenda estruturada em torno de cerca de 52 grupos de trabalho diferentes. A agenda foi elaborada em menos de uma hora, e os vários grupos de trabalho produziram cerca de 150 páginas de atas em 36 horas. Graças às maravilhas dos computadores modernos, aliadas à impressão noturna, as cópias das atas finais saíram fresquinhas da impressora a tempo da partida de todos os participantes na manhã do terceiro dia. Durante a sessão de encerramento, um dos nativos americanos afirmou que nunca antes se sentira tão ouvido e tão integrado às discussões. O sentimento era partilhado por todos os participantes.

Vale ressaltar também que a decisão de realizar o encontro foi tomada em março do mesmo ano. Assim, toda a ideia foi concebida e concretizada em cerca de seis semanas. Houve apenas um facilitador para todo o evento.

Dito de forma direta, essas exigências para a reunião de abril podem parecer extremas, senão absurdas. Afinal, o senso comum diz, e todos sabem, que organizar uma reunião dessa magnitude, complexidade e potencial de conflito exige meses de preparação e uma equipe enorme de planejadores e facilitadores.

Além disso, a ideia de que os procedimentos não só poderiam ser concluídos, mas também entregues aos participantes antes da partida, é um pouco exagerada. Infelizmente para o senso comum, o evento ocorreu exatamente como descrito e, mais do que isso, não foi o primeiro. Nos últimos oito anos, dezenas de encontros aconteceram com resultados semelhantes. Embora a experiência ainda não seja comum, certamente não é um acaso. É repetível. Chama-se Tecnologia de Espaço Aberto.

A origem da tecnologia Open Space não foi fruto de planejamento cuidadoso e design criterioso. Surgiu da frustração, quase como uma brincadeira.

A Gênese da Tecnologia de Espaço Aberto

Em 1983, tive a oportunidade de organizar uma conferência internacional para 250 participantes. Levei um ano inteiro para concluir o trabalho. Ao final, com todos os detalhes, frustrações e egos (meus e dos outros) inerentes a um evento desse porte, resolvi nunca mais repetir a experiência. Essa resolução foi confirmada ao término da conferência, quando todos (inclusive eu) concordaram que, embora o evento como um todo tivesse sido excepcional, a parte realmente útil foram os intervalos para o café. E assim se desfez um ano inteiro de esforço organizando trabalhos, participantes e palestrantes. A única coisa que todos apreciaram foi justamente aquela com a qual eu não tive nada a ver: os intervalos para o café. Devia haver alguma mensagem ali.

Minha pergunta era simples. Seria possível combinar o nível de sinergia e entusiasmo presente em uma boa pausa para o café com a atividade substancial e os resultados característicos de uma boa reunião? E, acima de tudo, seria possível realizar tudo isso em menos de um ano?

A linha de investigação que escolhi seguir tomou alguns rumos interessantes, mas essencialmente começou com a noção de que, se eu pudesse identificar certos mecanismos básicos de encontro, ou de reunião humana, seria possível incorporá-los a uma abordagem tão simples que não pudesse falhar e tão elementar que possuísse o poder natural de uma boa pausa para o café.

Com esses pensamentos em mente, lembrei-me de uma ocasião no final dos anos 60, quando trabalhava como fotojornalista em uma pequena aldeia da África Ocidental chamada Balamah, localizada no interior da Libéria. Um dos pontos altos da minha visita foi a participação nos ritos de passagem dos meninos. Como podem imaginar, era uma grande celebração. Acontecia a cada sete anos e era o momento em que a aldeia iniciava seus jovens do sexo masculino como cidadãos plenos. Deixando de ser crianças, esperava-se que assumissem papéis e responsabilidades de adultos. A celebração em si durava quatro dias, com todos os tipos de rituais e outras atividades. Durante todo o evento, surpreendentemente, não havia nada, pelo que pude perceber, que se parecesse ou agisse como uma comissão organizadora, nem durante o evento nem antes dele. Mesmo assim, 500 pessoas conseguiram se organizar por quatro dias de forma extremamente organizada, satisfatória e, devo dizer, agradável. Como isso era possível?

Parte do material aqui apresentado já aparece em Riding the Tiger (ABBOTT, 1991). Peço desculpas pela redundância, mas, em prol da completude, sinto-me compelido a contar parte da história mais uma vez.

Não pretendo ter a resposta completa para o mistério de Balamah, mas pelo menos parte do seu segredo residia no fato de a aldeia (como todas as aldeias da África Ocidental) ser organizada em círculo, com um espaço aberto no meio. A casa do chefe e a casa de alguns dos anciãos importantes delimitavam o que, numa cidade americana ou europeia, seria a praça da aldeia. Mas ali era um círculo, e penso que essa diferença é importante.

Minha experiência me diz que o círculo é a geometria fundamental da comunicação humana aberta. Não há cabeça nem pé, superior nem inferior, simplesmente pessoas estando com pessoas – frente a frente. Afinal, não temos um quadrado de amigos e, numa noite fria de inverno, é bom fazer parte do círculo familiar. Coloque as pessoas em fileiras (como numa sala de aula ou num teatro) e todas estarão voltadas para a fonte de poder e autoridade, e ficará claro quem falará e quem deverá ouvir. Em quadrados e retângulos, há separação, o que pode ser útil para manter as partes em conflito separadas, como numa negociação, mas a comunicação genuína, aberta e livre tende a ser mínima. Os círculos criam comunicação.

A celebração em Balamah ocorreu como uma progressão ordenada da periferia da cidade até o centro do círculo, e vice-versa. Dançarinos, percussionistas, tocadores de trompa, líderes religiosos e políticos, todos se reuniram nas áreas periféricas da cidade e, em seguida, convergiram para o centro em um caleidoscópio de cores, ritmos e canções. O círculo ganhou vida com cerimônias, discursos e, acima de tudo, dança. A intensidade aumentou até atingir o ápice, e depois atingiu o ápice novamente, até finalmente diminuir à medida que os moradores retornavam para suas casas. Era como se a vila estivesse respirando, e assim como não é necessário um comitê de planejamento para respirar, em Balamah também não era necessário nenhum. Pareceu-me que na geometria do círculo e no ritmo da respiração eu havia encontrado dois dos meus mecanismos básicos de encontro.

Se o círculo e a respiração fornecem a forma e a dinâmica fundamentais, então precisamos apenas de alguma maneira de estabelecer o conteúdo e determinar a periodicidade (cronograma) para criar nossa conferência no formato de pausa para o café. Afinal, reuniões eficazes abordam alguns assuntos em uma determinada ordem. A alternativa é ruído e confusão.

Duas outras estratégias surgiram da vida de Balamah: o quadro de avisos comunitário e a feira da aldeia. O quadro de avisos oferece um meio prático e simples de identificar os interesses das pessoas. A feira proporciona o mecanismo para reunir esses interesses de forma organizada. Ambas as estratégias são tão antigas e arraigadas na experiência humana que explicar suas regras se torna desnecessário. E, claro, se a feira da aldeia não faz parte da sua experiência, um shopping center serve. Em teoria, com um círculo, espaço, o quadro de avisos e a feira, teríamos os ingredientes eficazes para reuniões altamente produtivas, sem as intermináveis ​​sessões de planejamento e um exército de facilitadores no local, muito menos uma equipe residente de gestão de reuniões. A questão que permanecia era: a teoria se traduziria em realidade?

Experiência até o momento

Testamos essa teoria nos últimos oito anos, e o experimento continua, mas a resposta até agora tem sido um sim retumbante. O pessoal de Balamah estava certo. É possível realizar coisas incríveis sem uma comissão de planejamento, facilitadores e equipe de gestão de conferências.

Uma breve amostra da experiência até o momento com os encontros Open Space pode ilustrar esse ponto. Por exemplo, a Associação Nacional de Educação (NEA) reuniu 420 professores, membros de conselhos escolares e administradores de todos os Estados Unidos durante um dia em torno do tema “Educação para a América”. Nesse período, eles criaram e autogerenciaram cerca de 85 oficinas. Ao final, avaliaram seu desempenho em uma escala de 1 a 10, sendo 10 um sucesso absoluto e 1 o oposto. A pontuação média foi 9,3. O tempo total de planejamento prévio para a elaboração da programação foi zero.

No outro extremo do espectro de tamanho, grupos de 5 pessoas consideraram a abordagem bastante eficaz, e equipes de gestão consolidadas, de 12 a 20 pessoas, descobriram que o OST é uma excelente maneira de construir suas equipes e realizar um grande volume de negócios em um período notavelmente curto. A equipe de gestão sênior do Serviço Florestal dos Estados Unidos (conhecida como Chefe e Equipe), composta pelas 17 pessoas que gerenciam essa organização de 35.000 funcionários, utilizou o OST para romper com os padrões estabelecidos e considerar questões que nunca conseguiam incluir na agenda.

Como em muitos grupos de gestão sênior, a pauta das reuniões semanais do Chefe e da Equipe era guardada a sete chaves, tudo em nome da eficiência. O ganho em eficiência, no entanto, era frequentemente compensado por uma perda em eficácia, já que apenas os itens oficialmente constantes da pauta podiam ser discutidos. O restante permanecia em silêncio, e possivelmente indizível.

O Serviço Florestal não é o único com essa deficiência, mas quando o “indizível” permanece em silêncio, assuntos importantes podem ser negligenciados. Pior ainda, todos sabem, mas ninguém pode fazer nada, pois as questões nunca são discutidas oficialmente. O programa Espaços Abertos pode mudar tudo isso. Todos têm o direito e a responsabilidade de incluir itens na pauta, o que permite que o indizível seja discutido.

Na África do Sul, os 12 membros de um grupo de gestão totalmente novo, criado a partir da fusão de várias empresas, utilizaram o OST com grande sucesso para estruturar uma nova organização, definir relações hierárquicas e procedimentos de gestão de produtos, tudo em apenas dois dias. Mais importante do que a conclusão de diversas tarefas organizacionais essenciais foi o fato de terem se tornado uma equipe.

Um dos pontos fortes da Tecnologia de Espaço Aberto é sua capacidade de unir grupos de enorme diversidade em termos de educação, etnia, economia, política, cultura, posição social ou todos esses fatores. Em um encontro patrocinado pela Fundação Together para promover a unidade global, 178 pessoas de 28 países, falando 17 idiomas, dedicaram-se a essa tarefa durante cinco dias. Os participantes incluíam desde presidentes de países até cidadãos comuns do planeta, e em apenas cerca de uma hora, esse grupo criou 82 oficinas que eles mesmos gerenciaram durante toda a conferência. Não houve tradução simultânea, apenas um facilitador, e o planejamento prévio à conferência limitou-se exclusivamente a detalhes logísticos.

A Tecnologia de Espaço Aberto prospera em áreas de conflito e confusão. No início do verão de 1992, a TES foi utilizada em um dos bairros pobres da África do Sul para promover discussões úteis entre os diversos grupos políticos. O foco da conversa era a melhoria da comunicação na região. Durante um dia inteiro, representantes dos vários partidos políticos, juntamente com indústrias locais (em sua maioria brancas), trabalharam juntos. Seria um exagero dizer que todos os problemas foram resolvidos ou que houve uma harmonia plena. Mas as discussões foram intensas, produtivas, sem rancor e contrastaram fortemente com a situação em um bairro vizinho, onde as conversas haviam cessado e o derramamento de sangue havia começado. Houve também um benefício contínuo. Alguns dias após esse encontro específico, um dos participantes ligou para dizer que, durante dois anos como presidente de uma organização escolar local, ele havia tentado envolver as pessoas na construção do seu futuro. Nada havia funcionado. Elas permaneciam inertes. Então ele experimentou a Tecnologia de Espaço Aberto e seu problema se inverteu. As pessoas se envolveram e ele só teve uma opção: sair do caminho.

Na Venezuela, a nova empresa de telefonia celular, TELCEL, tem crescido a um ritmo fenomenal em meio a uma confusão por vezes inacreditável. Sua parceira americana, a Bell South, previu que, ao final do primeiro ano de operação, a TELCEL poderia vender 15.000 unidades. O fato é que a TELCEL vendeu 50.000 unidades em menos de um ano, tornando-se a empresa de telefonia celular de crescimento mais rápido do mundo. Essa foi a boa notícia. Mas também houve más notícias.

O crescimento era tão rápido que as pessoas mal tinham tempo para respirar, conversar ou resolver problemas organizacionais. Todo o empreendimento estava prestes a ser engolido por ondas de confusão e exaustão. Uma grande correção de rumo era necessária, sem qualquer redução de velocidade, pois diminuir o ritmo ou parar significaria a perda de seu principal objetivo: o domínio do mercado.

Num sábado, todos os funcionários da empresa foram convidados para um evento de Espaço Aberto focado no futuro da companhia. Não houve qualquer compensação adicional. As pessoas participariam por conta própria ou não participariam de forma alguma. Dos 263 funcionários da TELCEL na época, 252 compareceram. Em menos de uma hora, cerca de 32 questões foram identificadas, as quais formaram a base de um número semelhante de grupos de trabalho. Durante um dia inteiro, a discussão foi intensa. Os técnicos conversaram com a equipe de vendas, que conversou com a equipe de marketing, que conversou com a equipe financeira, que conversou com a equipe de informática, que conversou com a alta administração. E o ciclo se repetia. Curiosamente, apenas um dos 32 grupos de trabalho era liderado por um membro da alta administração. Toda a liderança vinha da linha de frente.

Ao cair da noite, após a conclusão do relatório final, algo extraordinário aconteceu. Alguém colocou uma música dançante e contagiante no sistema de som e, pelas três horas seguintes, a festa continuou, parando apenas quando os ônibus tiveram que ir embora. E isso numa empresa à beira da falência!

Seis meses depois, praticamente todos na empresa consideravam o dia no Open Space como o ponto de virada.

Obviamente, nem todos os problemas foram resolvidos naquele dia, mas o elemento crucial para a sua resolução foi estabelecido: a comunicação. As pessoas perceberam que conseguiam conversar e trabalhar juntas.

A Tecnologia de Espaço Aberto (Open Space Technology – OST) já foi utilizada com sucesso na Índia, América do Sul, África, Europa, Estados Unidos e Canadá, com grupos de 5 a 500 pessoas. Os objetivos variaram desde a reestruturação corporativa diante de intensa concorrência até a reestruturação nacional diante de grandes forças transformadoras, como na África do Sul. A tecnologia não é mágica, nem resolve todos os problemas. No entanto, em situações em que questões altamente complexas e conflituosas precisam ser abordadas e resolvidas por grupos de pessoas muito diversos, a OST pode dar uma contribuição significativa.

A seguir, apresento uma abordagem para a utilização da Tecnologia de Espaço Aberto. Este texto não é, de forma alguma, um manual passo a passo, e sugiro enfaticamente que você leia as partes relevantes várias vezes e, em seguida, descarte o livro. Em última análise, o que é certo será o que funcionar para você. Deve ser adequado ao seu estilo, circunstâncias e maneira de fazer as coisas. A experiência tem demonstrado que qualquer pessoa com boa cabeça e boa índole pode alcançar resultados satisfatórios.

A OST, por sua concepção e intenção, é simples. Funcionará igualmente bem em ambientes rurais de países em desenvolvimento e em salas de reuniões sofisticadas. Como acontece com a maioria das coisas simples, é verdade que quase qualquer pessoa pode praticá-la. Também é verdade que fazê-lo bem pode exigir uma vida inteira de prática.

Capítulo II

Preparação

Então você quer experimentar o Open Space. A verdade é que começar é muito simples e fácil. No entanto, é necessário um preparo cuidadoso. Não é o tipo de preparo a que você talvez esteja acostumado, com meses de reuniões de comitê dedicadas ao desenvolvimento da pauta e à seleção de participantes. Mas ainda assim, é um preparo.

Adequação

O primeiro ponto é a decisão fundamental de usar ou não a Tecnologia de Espaço Aberto (OST). Em uma situação inadequada, a OST pode criar mais problemas do que soluções.

A Tecnologia de Espaço Aberto é eficaz em situações onde um grupo diversificado de pessoas precisa lidar com material complexo e potencialmente conflitante de maneiras inovadoras e produtivas. Ela é particularmente poderosa quando ninguém sabe a resposta e a participação contínua de várias pessoas é necessária para lidar com as questões. Por outro lado, a Tecnologia de Espaço Aberto não funcionará, e portanto não deve ser usada, em qualquer situação onde a resposta já seja conhecida, onde alguém em um alto nível pense que tem a resposta, ou onde essa pessoa seja do tipo que precisa saber a resposta e, portanto, precisa estar sempre no comando, ou seja, controle, controle, controle.

Para dar alguns exemplos óbvios, a tecnologia Open Space não seria o método ideal para instalar um novo sistema de arquivamento corporativo. Presume-se que o sistema já tenha sido projetado, testado e comercializado. No momento da instalação, há pouco espaço e menos necessidade de discussões, ajustes ou alterações. Basta fornecer os manuais e deixar que os funcionários se concentrem no trabalho.

Por outro lado, a OST funcionará de forma excelente se a questão for o futuro da corporação e as pessoas (todos os tipos de pessoas, incluindo a alta direção) estiverem dispostas a admitir que simplesmente não sabem a resposta, mas, mesmo assim, acreditam que coletivamente têm uma chance de criar uma solução viável.

Sempre funciona

De uma forma curiosa, a Tecnologia de Espaço Aberto parece sempre funcionar. O problema é que, às vezes, as pessoas não ficam totalmente satisfeitas com o resultado. Sem querer ser misterioso, no ambiente de Espaço Aberto, as pessoas tendem a ser criativas, sinérgicas (trabalham em conjunto) e automotivadas. Se esse não for o comportamento desejado, podem surgir problemas. Por exemplo, uma empresa da lista Fortune 25 considerou a Tecnologia de Espaço Aberto como um possível componente para um novo programa de integração global para funcionários. A ideia era que, se os novos colaboradores fossem acolhidos sentindo que realmente tinham um papel importante e empolgante a desempenhar, essa seria uma primeira experiência positiva e útil em sua nova casa corporativa.

Assim, foi desenvolvido um programa no qual funcionários antigos e novos foram reunidos para trabalhar nas questões e oportunidades de construir uma empresa melhor. Pode-se questionar qual seria a contribuição real dos recém-contratados em tal situação, mas a verdade é que ela era significativa. No mínimo, eles já tinham respondido a todas as perguntas que, presumivelmente, haviam sido respondidas por aqueles com mais tempo de casa. Ao revisitar as questões antigas e encontrar novas, acreditava-se que todos poderiam, coletivamente, construir uma equipe eficaz e voltada para o futuro.

No dia marcado, iniciou-se um teste da abordagem. Sessenta e cinco pessoas, das quais dois terços estavam na empresa há menos de um ano, reuniram-se com seus colegas.

Do meu ponto de vista, o dia foi tudo o que deveria ser. As pessoas conversaram, trabalharam, se energizaram, criaram sinergia e pareceram se divertir. Quando tudo terminou, achei útil fazer uma avaliação rápida de como as coisas tinham corrido. Então, pedi a cada pessoa que pensasse em uma palavra que descrevesse o dia para ela. Como o programa foi pensado para os recém-chegados, pareceu apropriado pedir a eles primeiro. Não me decepcionei, pois as palavras incluíram: “emocionante”, “energizante”, “estimulante”, “libertador” e “colegial”. Justo quando eu começava a me sentir satisfeito e orgulhoso, me voltei para as pessoas mais experientes e levei um choque desagradável. As palavras delas: “terrível”, “perturbador”, “fora de controle”, “confuso”, “o pior dia que já passei”.

Não havia dúvidas quanto à intensidade dos sentimentos demonstrados por ambos os grupos, e me vi balançando a cabeça em confusão diante da óbvia diferença. Então, um dos membros mais antigos disse que concordava com seus colegas. O dia tinha sido péssimo, e se não o pior, certamente estava entre os piores. Mas, para ser justo, ele continuou dizendo, a Open Space Technology tinha feito tudo exatamente como prometido. O problema para ele era que se sentia sem controle, e não gostava nada disso. Como vocês podem imaginar, essa empresa não utilizava a Open Space Technology em seu programa de integração, mas não porque ela tivesse falhado.

Foco e Intenção

Embora a Tecnologia de Espaço Aberto (OST) seja poderosa e eficaz, nunca a utilize apenas pelo processo em si, mas sim pelos resultados potenciais. A OST foi concebida para realizar uma tarefa, para resolver um problema real de negócios, independentemente de como você defina “negócio” ou “problema”. Portanto, um primeiro passo é a preparação, para determinar em termos concretos o que você deseja alcançar, o que pode ser melhor formulado em forma de pergunta.

Por exemplo, sua intenção pode ser traçar o futuro da sua organização (o que alguns chamam de planejamento estratégico). Sua pergunta inicial poderia ser: Quais são os desafios e oportunidades futuros para a Oxymoron Corporation? Isso pode parecer um pouco amplo, mas pelo menos os potenciais participantes entenderiam que a Oxymoron Corporation estava em questão, e não outra empresa qualquer, e que todo o futuro estava sendo considerado, e não apenas a escala salarial ou novos produtos. Como veremos, a Open Space Technology se baseia em dois fundamentos: paixão e responsabilidade. Sem paixão, ninguém se interessa. Sem responsabilidade, nada será feito.

Obviamente, cada pessoa tem paixão por coisas diferentes (gosto não se discute). E é bastante improvável que alguém assuma a responsabilidade por algo que não lhe interessa. Portanto, é extremamente importante declarar, logo de início, qual é o foco.

Utilizando o exemplo do Capítulo I, as 225 pessoas que se reuniram em Denver demonstraram genuína preocupação com as estradas em terras públicas e indígenas. O fato de haver US$ 1.500.000.000 em jogo despertou seu interesse, e tudo isso foi suficiente para atraí-las para o encontro e mantê-las engajadas até o seu término. É improvável, contudo, que o mesmo grupo de pessoas se reunisse por dois dias para discutir o futuro do setor de materiais de construção.

Tudo isso pode parecer óbvio. Mas é incrível como muitas vezes nos encontramos em assembleias solenes com pouca ou nenhuma ideia do porquê de estarmos ali, ou mesmo de quem convocou a reunião. Não é de admirar que nada seja feito e que saiamos frustrados. A falta de clareza de intenções pode ser tolerada em organizações ditatoriais onde a palavra do chefe é suficiente para justificar a decisão, mas no mundo do Open Space, onde paixão e responsabilidade são os ingredientes essenciais, a palavra do chefe não tem muita força. Existe uma palavra mais importante: voluntário. Ser voluntário é o principal pré-requisito para a plena expressão de paixão e responsabilidade. Só os tolos se voluntariam para algo que não entendem nem se importam.

Sob o título de compreensão e preocupação, minha experiência mostra que poucas pessoas em organizações se importam com abstrações como formação de equipes, empoderamento, muito menos com uma “experiência de Espaço Aberto”. Elas se preocupam em gerar lucro, prestar um serviço, criar um produto, conquistar um cliente, aumentar a participação de mercado ou até mesmo vencer uma eleição. Todo o resto tende a ser visto como uma palavra da moda ou um “agrado sentimental”, extraído do vocabulário peculiar de pessoas excêntricas que trabalham em departamentos de treinamento e recursos humanos. Acontece que eu acredito que formação de equipes e empoderamento são muito importantes, e alguns dos meus melhores amigos trabalham na área de recursos humanos. Mas a questão permanece: a maioria das pessoas no mundo não se importa, o que não as torna “pessoas ruins”, apenas diferentes.

A Tecnologia de Espaço Aberto (OST) foi concebida para lidar com problemas reais de negócios, independentemente da natureza da empresa. Se a sua empresa atua na área de treinamento ou recursos humanos, é natural que você se preocupe profundamente com o que outras pessoas podem considerar “assuntos subjetivos”. E assim seja. Mas jamais imponha suas preocupações aos outros esperando que eles se importem da mesma forma que você. Para que a Tecnologia de Espaço Aberto funcione, ela precisa se concentrar em um problema real de negócios que seja de grande interesse para todos os envolvidos.

O Grupo

Quem deve vir e como garantir que venham? A resposta é: quem se importa, e o simples fato de se importarem já será suficiente para assegurar a presença. O processo de convite torna-se extraordinariamente simples. Dado o assunto de negócios em questão, apresente-o à direção certa.

Entendo que tudo isso soe pouco científico e organizado. Afinal, se fizéssemos apenas o que nos interessa, pouca coisa seria feita. Ou será que seria? Não é verdade que o trabalho feito por pessoas que não se importam não vale muito? Não é também verdade que pessoas que se importam profundamente realizam coisas incríveis? E, felizmente, existem muitas pessoas diferentes, que se importam com muitas coisas diferentes, o que significa que há uma grande probabilidade de que a maioria das coisas que precisam ser feitas sejam feitas por alguém que se importa.

Em muitas organizações, existe o consenso de que, até o chefe dar a ordem, pouca coisa vai acontecer. Além disso, quando a ordem é dada, as pessoas geralmente não gostam, afinal, a ordem exige trabalho. Todos sabemos que o trabalho é desagradável, senão para que serve a aposentadoria?

Rapidamente, o senso comum cria uma profecia autorrealizável negativa, na qual a única maneira de algo ser feito é quando não nos importamos o suficiente para fazê-lo. E isso não faz muito sentido. O fato é que a melhor maneira de fazer algo bem feito é delegá-lo a alguém que se importe o suficiente para fazê-lo. Mesmo em situações em que várias pessoas recebem uma tarefa, a experiência usual é que o trabalho de fato é realizado por poucos: aqueles que se importam em fazê-lo. Então, por que não evitar toda a frustração, culpa e raiva? Atribua o trabalho apenas àqueles que se importam em fazê-lo.

Essa sugestão revolucionária aparentemente não funcionaria no que consideramos uma organização padrão, dominada pela sabedoria convencional. No entanto, a sugestão aponta para a essência da Tecnologia de Espaço Aberto, e a sabedoria convencional pode muito bem estar errada. Para que a OST funcione, as pessoas precisam trabalhar porque (e somente porque) se importam. Em outras palavras, a autoseleção voluntária é a condição essencial para a participação em um evento de Espaço Aberto.

Neste momento, você pode estar se perguntando, com razão, sobre todas aquelas pessoas consideradas necessárias para a tarefa, mas que, por um motivo ou outro, não aparecem. A resposta é dolorosamente simples. Se essas pessoas são realmente essenciais para a tarefa, ela não será concluída até que elas estejam prontas para realizá-la. Por outro lado, pode ser que essas pessoas não fossem tão essenciais quanto se presumia.

Na minha experiência, esta última opção é a mais comum. Mas o princípio permanece: as pessoas certas para um evento de espaço aberto são aquelas que querem participar. A autoseleção voluntária é a regra.

Nada disso sugere, porém, que não seja necessário o máximo esforço para garantir que todas as pessoas relevantes saibam do evento e tenham todas as oportunidades de perceber que a participação é do seu melhor interesse. Em casos específicos, um convite pessoal pode ser muito eficaz. Também é importante que as pessoas compreendam verdadeiramente as implicações da sua ausência. Descobri, por exemplo, que quando a questão é o futuro da organização (como no planejamento estratégico), as pessoas muitas vezes consideram vantajoso participar para não ficarem de fora do futuro da organização.

Em última análise, a questão é a qualidade, não a quantidade. É infinitamente melhor ter um pequeno grupo seleto que realmente se importa do que uma multidão de milhares cujas mentes e corações estão em outro lugar.

Quantos? – A OST tem trabalhado com sucesso com grupos de 5 a 500 pessoas. A verdadeira questão é quantas pessoas você precisa para realizar o trabalho.

Não há razão para acreditar que menos de 5 pessoas fariam alguma diferença, nem que 500 seja uma espécie de “barreira do som”. Posso afirmar que 500 pessoas é muita gente, e embora a energia e a empolgação sejam palpáveis, dificilmente se qualifica como um grupo íntimo. Por outro lado, nada indica que não funcionará com menos de 5 pessoas.

No entanto, é importante lembrar que o recurso total disponível para o grupo é o número de seus membros, o que, na maioria dos casos, é mais do que suficiente. Em um grupo de 5 pessoas, cada indivíduo representa 20% do recurso total. Se essa pessoa estiver se sentindo um pouco para baixo ou indisposta, o impacto sobre o grupo pode ser imenso. Por outro lado, se a mesma pessoa estivesse se sentindo um pouco para baixo em um grupo de 100 pessoas, o efeito da diminuição de 1% provavelmente seria mínimo.

O Convite – Em algum momento, é comum enviar um convite. Para grupos pequenos, ele pode ser verbal, mas na maioria das vezes, algo por escrito é mais apropriado. Uma tentação natural (que deve ser resistida) é tentar explicar tudo o que acontecerá durante o evento, incluindo como e por que funcionará. Afinal, estamos acostumados a enviar uma programação completa com antecedência, com toda a justificativa. O Open Space torna isso desnecessário. O grupo preparará a programação ao chegar. Portanto, fornecer a programação não é apenas desnecessário, é impossível. Então, o que dizer no convite? O mínimo possível.

O objetivo é estimular a imaginação dos potenciais hóspedes a ponto de perceberem a pertinência e o interesse do tema. Em uma era de sobrecarga de informações, quando se presume que mais é melhor, uma abordagem parcimoniosa pode parecer estranha.

Lembre-se, porém, que ao fornecer todas as informações possíveis, não há espaço para a imaginação. Não estou sugerindo obscurantismo ou engano – apenas diga o necessário e deixe que a criatividade dos presentes faça o resto.

Um modelo útil pode ser o primeiro parágrafo de uma história realmente boa. Se você contar toda a história logo de início, ninguém se dará ao trabalho de continuar lendo. Por outro lado, se você não disser nada, ou pouco que faça sentido, o leitor não ficará interessado. A arte está em dizer o suficiente para captar a atenção, deixando espaço suficiente para a imaginação correr solta.

Naturalmente, é preciso incluir algumas informações práticas no convite, como local, horário e logística. A título de exemplo, incluí abaixo o convite para um de nossos simpósios sobre Transformação Organizacional. Seria um grande erro simplesmente copiá-lo para uso próprio, mas pode ser útil como guia. Você também notará os elementos básicos de um Evento de Espaço Aberto. Embora sejam poucos, cada um é importante e sua função será explicada nos capítulos seguintes.

No processo de desenvolvimento do OST, pratiquei o que pode parecer uma disciplina um tanto estranha, que chamei de “Menos é mais”. Cada vez que tinha a oportunidade de realizar um evento Open Space, tentava identificar mais uma coisa que NÃO deveria ser feita. Ao longo de oito anos, acredito ter reduzido todo o processo ao essencial.

Décimo Primeiro Simpósio Internacional Anual sobre Transformação Organizacional, 5 a 9 de julho de 1993

Centro de Conferências Coolfont, Berkeley Springs, Virgínia Ocidental, EUA

Ultrajante

Diversidade

Você está convidado para o 11º Simpósio Internacional Anual sobre Transformação Organizacional. Como de costume, esta conferência não é para todos, especialmente para aqueles que esperam, ou exigem, um evento rigidamente estruturado e cuidadosamente controlado. Entraremos em um Espaço Aberto, sem uma agenda predefinida ou conhecimento preciso de onde chegaremos. Saberemos apenas o tema, quem estará presente e o que lhes interessa. Prepare-se para se surpreender.

NOSSO TEMA – Diversidade Escandalosa

Os sangrentos acontecimentos na antiga Iugoslávia nos lembram que o mundo ainda não alcançou a perfeição, não importa quantas Novas Eras tenham sido proclamadas. E o clamor por uma identidade étnica

A limpeza étnica, que parece impulsionar esses eventos, deixa bastante claro que a diversidade, em alguns níveis muito básicos, é ultrajante. O grito de guerra sérvio é apenas a mais recente iteração de um cântico de guerra que já assumiu muitas formas: pureza racial, segregação, apartheid e muito mais. Para algumas pessoas, a diversidade é ultrajante.

Outras pessoas, no entanto, consideram a ousadia da diversidade um valor positivo. Considere alguns de nossos cidadãos mais jovens, por exemplo. Suas roupas tendem a ser pretas, as orelhas são furadas para múltiplos brincos e o cabelo é longo e, às vezes, tingido de maneiras desconhecidas na natureza. Quando tudo é feito com perfeição, o maior elogio é: INCRÍVEL! Ser ousadamente diferente é o que importa. Há uma lição aqui. À medida que nosso mundo se transforma e nossas organizações lutam para se transformar em resposta, o fato da diversidade se torna cada vez mais inescapável. Aqueles que buscam eliminar, ou gerenciar (geralmente outra palavra para eliminar), a diversidade emergente não apenas fracassarão, mas perderão uma oportunidade maravilhosa. A ousada diversidade da vida é o que lhe dá tempero, significado e riqueza. A diversidade cria oportunidades para aprendizado e crescimento.

Nunca confortável, sempre desafiador. Definitivamente ABSURDO!

Assim, o nosso tema é: quais são os problemas e as oportunidades presentes na extraordinária diversidade do nosso planeta e como podemos torná-los acessíveis às nossas organizações?

Se estamos numa jornada, é uma jornada sem mapas, exceto aqueles que nós mesmos criamos. Isso significa, entre outras coisas, que não há respostas simples, apenas muitas perguntas neste grande experimento. Aqueles que esperam e exigem uma agenda rígida e controlada ficarão frustrados e provavelmente não deveriam participar. Isso não quer dizer que não haverá conteúdo nem resultados, pois haverá ambos. A experiência do conteúdo e a conquista dos resultados, no entanto, dependerão ao máximo do exercício da responsabilidade individual e coletiva para garantir que ambos aconteçam. O conteúdo será o que cada pessoa traz, e os resultados, o que todos nós criamos.

O que vai acontecer?

A resposta honesta é que simplesmente não sabemos, exceto que propomos criar um Espaço Aberto onde o bom pensamento, a criação, a celebração e o simples convívio possam acontecer. Além disso, temos apenas as expectativas que trazemos de nossas vidas diversas e a tradição comum dos dez simpósios anteriores sobre Transformação Organizacional.

De alguma forma, honraremos o passado, reconheceremos o presente e anteciparemos o futuro. Nada disso pode ser alcançado apenas com uma seriedade enfadonha. Em meio a tudo isso, haverá um senso de Grande Brincadeira, no qual poderemos encarar as dificuldades do momento como a abertura para novas possibilidades, criando com alegria formas úteis e adequadas a um mundo em constante evolução.

O formato do simpósio é simples e aberto. Dado o talento que estará presente, o objetivo não é ditar o que fazer e quando, mas sim proporcionar um ambiente de apoio onde todos possam realizar suas tarefas com o mínimo de complicações. ESPAÇO ABERTO – Exatamente o que o nome sugere: tempo e espaço para os participantes se encontrarem na configuração que considerarem mais adequada para tratar dos assuntos em pauta. O Espaço Aberto pode ser um pouco desconcertante, mas também cria um ambiente fértil onde coisas boas acontecem. NOTÍCIAS DA MANHÃ / NOTÍCIAS DA NOITE – Breves momentos para atualizar os participantes sobre o que aconteceu e o que está por vir. CELEBRAÇÃO – Um momento para dançar, se você se sentir bem – ou qualquer outra coisa que lhe vier à mente para celebrar nosso tempo juntos. Se você tiver um instrumento musical, traga-o. CERIMÔNIA DE ENCERRAMENTO – Nada muito formal, apenas um momento simples para honrar o espírito que compartilhamos e refletir sobre o que fizemos juntos, com as palavras que qualquer um ou todos os participantes acharem apropriadas.

Então, o que fazemos? … E como mantemos tudo funcionando?

Basicamente, o que fazemos é seguir nossa intuição e a de cada um de nós para explorar os elementos temáticos que definimos antes do simpósio, bem como outros que possam surgir ao longo do processo. O sucesso e a produtividade disso tudo dependerão de dois fatores: o talento e os recursos dos participantes, que serão excelentes, e nossa disposição para buscar novas ideias e pessoas e combiná-las de forma útil. Isso envolverá um pouco de caos, mas, na maioria das vezes, o caos é o berço das oportunidades – se assim o desejarmos. Caos em excesso, porém, não é bom. Quanto à organização, haverá diversos recursos para nos auxiliar…

O QUADRO DE AVISOS DA COMUNIDADE E A PRAÇA DO MERCADO DA VILA

Quando os participantes decidem que querem explorar um tema específico, dão-lhe um título curto e publicam-no no quadro. Qualquer outro participante que queira juntar-se a essa exploração em particular, basta inscrever-se. Após uma breve negociação na Praça do Mercado da Aldeia, o horário e o local são definidos, e a partir daí, tudo depende de vocês.

INSTALAÇÕES/LOGÍSTICA E ASPECTOS PRÁTICOS

PARTICIPAÇÃO INTEGRAL – A conferência simplesmente não funcionará com participantes que comparecerem sem aviso prévio. Portanto, planeje participar durante todo o evento. Essa é a única maneira de você aproveitar ao máximo a presença de todos os outros participantes, e certamente é a única maneira de eles aproveitarem a sua presença. As vagas são limitadas a 150 pessoas.

LOCAL E CUSTOS – A conferência acontecerá no Coolfont Conference Center, um local rústico, aconchegante e inspirador nas montanhas da Virgínia Ocidental, a 2 horas de Washington, D.C. As tarifas são…

Espaço e Tempo

A tecnologia de Espaço Aberto acontece no tempo e no espaço e, embora os requisitos sejam mínimos, são importantes. Mais importante ainda é entender que não existe um espaço e tempo “perfeitos”, “ideais” ou genericamente ótimos para o Espaço Aberto. Quase tudo funciona (com algumas exceções importantes). A verdadeira questão é a adequação às pessoas e à tarefa.

Quanto tempo é necessário para a Tecnologia de Espaço Aberto? Dentro de limites bastante amplos, a resposta é: tudo depende da sua intenção. Em casos mais curtos, menos de um dia inteiro costuma ser frustrante. No entanto, alguns colegas que utilizam a Tecnologia de Espaço Aberto em sistemas escolares conseguiram adaptar a abordagem a uma aula de 50 minutos.

Seja como for, os grupos com os quais trabalho, que geralmente são empresas, órgãos governamentais e outras organizações, dedicam um dia inteiro para realmente entrar no espírito da coisa. Menos do que isso, e eles acham que é hora de parar justamente quando estão se divertindo bastante. Um dia inteiro permite uma discussão muito intensa, significativa e produtiva.

Se a sua intenção é produzir um conjunto de atas, como foi o caso do evento bilionário descrito no Capítulo I, um segundo dia é quase essencial. As atas em si são registradas com um sistema de computador muito simples, que será descrito no Capítulo IX. Por razões que não compreendo totalmente, se houver apenas um dia, os grupos ficam tão absortos nas discussões que terão pouco ou nenhum tempo para registrar os resultados. Sabendo que haverá um segundo dia, porém, as discussões tendem a se organizar de forma a criar tempo para o uso dos computadores. Se você acha que isso não faz sentido, concordo, mas essa tem sido a experiência.

Com um terceiro dia, as interações do grupo assumem uma qualidade completamente diferente. Se o primeiro dia permite discussões intensas e o segundo, o registro dos resultados, o terceiro dia possibilita um grau de reflexão e revisão que não parece ocorrer em um período mais curto. Vale ressaltar que cada dia subsequente não é dedicado a uma atividade específica em uma sequência linear (discussão, registro e reflexão). Em vez disso, o grupo desenvolve um ritmo próprio, ou uma identidade própria, que incorpora as novas atividades conforme o tempo permite.

A escolha, portanto, entre um evento de um, dois ou três dias depende inteiramente dos resultados desejados. Em um dia, a conversa será estimulante e intensa. Em dois dias, essa conversa poderá ser registrada para a posteridade. Com três dias, a reflexão é possível. Depois de três dias… Minha mãe costumava dizer que, depois de três dias, os convidados e os peixes deixam a desejar. Acho que o mesmo se aplica à Tecnologia de Espaço Aberto. Os motivos têm a ver com os níveis de fadiga, que começam a aumentar, e com o fluxo e refluxo natural das atividades em grupo, que atingem um ponto baixo após três dias. Ao final de três dias, o gasto de energia é tão grande que o desligamento se torna a única opção. Não sei por quanto tempo os grupos precisariam permanecer em “modo neutro”, mas um descanso é absolutamente essencial. Depois de mais um dia ou dois, suspeito que o ciclo se repetiria. No entanto, geralmente, depois de três dias, já é o suficiente.

OST em combinação – Às vezes, é necessário usar o OST em combinação com outras abordagens para reuniões. Não há problema algum nisso, desde que certos princípios sejam levados em consideração. O princípio fundamental é: nunca interrompa o Open Space com outra atividade. Quando estiver fazendo Open Space, faça-o. Quando terminar, terminou.

Especificamente, isso significa que, se você tiver uma série de palestras que deseja que o grupo ouça, ou outras atividades programáticas das quais todos devem participar, faça tudo isso antes do Open Space. A razão é bastante simples e se relaciona à condição essencial da autoseleção voluntária, sem a qual a tecnologia Open Space não funcionará. Não haverá problema, no entanto, se a apresentação principal ocorrer antes do Open Space.

Teoricamente, eventos de grupo obrigatórios como esses também poderiam seguir o Open Space, embora a experiência tenha demonstrado que os resultados são aquém do ideal. O nível de sinergia e criatividade é tipicamente tão alto no Open Space que geralmente é muito difícil ficar sentado e ouvir um palestrante ao final, mesmo um palestrante muito empolgante.

A tecnologia Open Space requer uma sala grande o suficiente para permitir que todos os participantes se sentem em círculo, ou pelo menos em dois ou três círculos concêntricos, sem aperto. Ao estimar o tamanho necessário da sala, geralmente é útil dividir a capacidade nominal por dois. Assim, se a sala tem capacidade para 200 pessoas em formato de teatro, ela acomodará confortavelmente 100 pessoas em Open Space.

Uma das paredes deste quarto deve estar livre e desobstruída por portas, cortinas, janelas ou quadros. Essa parede se tornará o Quadro de Avisos da Comunidade, onde as pessoas afixarão avisos indicando suas áreas de interesse. Se a fita adesiva não aderir à parede, todo o material estará perdido. Se a gerência do hotel reclamar quando houver material colado na parede, procure outra gerência, outro hotel, ou ambos. Com um quarto confortável e uma parede adequada, praticamente tudo o mais é negociável, mas não irrelevante.

Na seção de itens negociáveis, encontre os espaços de apoio. Observe que eu disse espaços de apoio, e não necessariamente salas. Algumas pessoas precisam de quatro paredes, uma mesa, cadeiras e um quadro-negro (janelas opcionais) para se sentirem à vontade para fazer qualquer coisa que se assemelhe a trabalho ou discussão. Para essas pessoas, as salas de apoio são essenciais. Outras pessoas consideram esse tipo de ambiente claustrofóbico e apreciam muito o contato direto com a natureza, ou pelo menos com a vista através de uma janela. O importante é que haja uma variedade de espaços para reuniões.

Muito tempo e esforço têm sido dedicados à compreensão das diferenças nos estilos e ritmos de aprendizagem, e não há dúvida de que cada um de nós tem suas próprias necessidades específicas que devem ser atendidas para que possamos alcançar nosso desempenho ideal. Menos atenção tem sido dada ao que poderíamos chamar de espaçamento da aprendizagem.

Cada um de nós possui um conjunto de condições físicas em que rende melhor e aprende com mais conforto. Essas condições mudam com o tempo, o assunto e o temperamento. Todos desejamos um ambiente propício à aprendizagem, mas isso pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes, ou até mesmo para as mesmas pessoas em momentos diferentes. As circunstâncias ideais para um evento de Espaço Aberto incluem não apenas um número suficiente de salas de discussão formais para aqueles que sentem necessidade delas, mas também uma variedade saudável de outros tipos de espaços. Grandes, pequenos, à beira da água, na mata, perto do bar, silenciosos, barulhentos, abertos, fechados. Estou convencido de que a profundidade e a rapidez da aprendizagem são diretamente proporcionais à variedade de espaços disponíveis.

No que diz respeito às salas de reunião formais, uma regra prática razoável é de 5 salas para cada 100 participantes. Isso pressupõe a existência de outros espaços públicos no local, como o saguão, jardins, corredores e, claro, quanto mais, melhor. Também pressupõe que algumas pessoas se sentirão mais confortáveis ​​e à vontade para se reunir na sala principal.

Outras considerações – como, por exemplo, quando comemos?

A humanidade não vive apenas de discussões. Mais cedo ou mais tarde, lanches ou refeições não são apenas agradáveis, mas necessários para a sobrevivência física, além de proporcionarem uma ocasião muito importante para o processo contínuo de diálogo. Infelizmente, a maioria dos intervalos para café e refeições em conferências são organizados para a conveniência da administração, com pouca consideração pelos sentimentos e necessidades dos participantes.

No que diz respeito às refeições, a autoseleção voluntária aplica-se tal como em todas as outras áreas da experiência Open Space. Na medida do possível, as pessoas devem poder refrescar-se quando precisarem e desejarem, em consonância com as suas outras atividades. Se a discussão se aquecer subitamente, não se deve permitir que o sinal para as refeições a interrompa. Da mesma forma, quando houver uma pausa na atividade, é agradável fazer uma pausa para recarregar as energias. Tudo isto deve acontecer de acordo com a escolha dos participantes.

Levada ao extremo, essa filosofia poderia muito bem gerar uma revolta na cozinha, o que seria um desastre por si só. Existem, no entanto, várias maneiras de evitar isso. Por exemplo, todas as refeições podem ser servidas em formato de bufê ao longo de várias horas, permitindo que as pessoas entrem e saiam quando quiserem. Para as pausas para o café, tente substituir a correria de 15 minutos, que ninguém respeita mesmo, por uma abordagem mais tranquila. O mundo não vai acabar se as bebidas e os lanches ficarem expostos por uma hora ou mais. É claro que as coisas esfriam ou esquentam com o tempo, mas esse problema pode ser resolvido servindo frutas frescas, que parecem se conservar muito bem em temperatura ambiente por longos períodos.

Outra estratégia é realizar a reunião em um local com fácil acesso a diversos restaurantes, cada um com seu próprio horário de funcionamento e tipo de culinária. Dessa forma, o destino de todos os participantes não fica restrito à equipe da cozinha. Com praticamente nenhum esforço, é possível garantir que sempre haja algo bom para comer ou beber. Isso pode ser um pouco prejudicial à saúde, mas oferece vantagens inegáveis ​​para uma metodologia que teve sua inspiração original na pausa para o café.

A fácil disponibilidade de comida e bebida ao longo do tempo, e com variedade, torna-se especialmente importante quando múltiplas culturas estão presentes em uma única conferência. Caso essas pessoas também tenham viajado longas distâncias, a variedade de fusos horários agravará as diferenças culturais. É muito difícil participar efetivamente quando a barriga está roncando.

Materiais – Os materiais para o Open Space são simples por definição, mas essenciais. Descreverei em detalhes como todos esses itens são usados ​​alguns capítulos adiante, mas, sob o título de preparação, os seguintes materiais precisam ser providenciados: Fita adesiva (5 rolos para 100 participantes); Canetas marcadoras (de preferência laváveis ​​e em uma variedade de cores escuras – vermelho, azul, verde e preto servem. 50 para cada 100 participantes); Flip charts (um por sala de discussão, mais 5 blocos adicionais para cada 100 participantes).

Post-its (tamanho 3×5. Dois pacotes com 100 unidades). Essas quantidades não são exatas e, se o seu grupo for muito artístico, falante ou desperdiçador, você pode precisar de mais.

Consulta com a Direção

A gestão do seu centro de conferências é uma parte fundamental da sua equipe. Se eles nunca organizaram um evento Open Space, é essencial que você dedique o tempo necessário para que se sintam à vontade e parte integrante do processo. Eles perceberão que o Open Space é muito mais fácil de organizar, mas, por ser diferente, pode parecer um pouco estranho no início.

Considero útil falar sobre o conceito geral, como tudo começou e qual tem sido a experiência, além dos detalhes padrão que geralmente são abordados em reuniões pré-conferência. Eles precisam saber, por exemplo, não apenas que você precisa de refeições em horários flexíveis e bebidas disponíveis o tempo todo, mas também por que isso é importante. Como profissionais que atuam na organização de diversos tipos de eventos, acredito que você perceberá grande interesse por parte deles.

Se você tiver a sorte de ser o único hóspede no local, uma condição que recomendo fortemente, não haverá problemas com os outros participantes. No entanto, se você estiver compartilhando o espaço, é bem possível que a aparente aleatoriedade das entradas e saídas do grupo Open Space seja um pouco desconcertante para aqueles cuja abordagem às reuniões seja mais tradicional. Todos esses problemas podem ser evitados se ficar claro com antecedência onde as pessoas não devem ir. Se você achar que há muitas proibições, talvez seja melhor procurar um local alternativo.

Em circunstâncias ideais, os funcionários do local se sentirão à vontade para participar das festividades, conforme apropriado. Obviamente, se informações confidenciais ou outros assuntos sensíveis estiverem sendo discutidos, a presença de pessoas externas não será útil. Mas, quando esse não for o caso, um tapete vermelho para os anfitriões é sempre uma vantagem.

TECNOLOGIA DE ESPAÇO ABERTO

Lista de verificação

• Adequação

Será que devemos mesmo fazer essa viagem? A OST é a opção certa para os nossos objetivos?

• Tema

É claro, conciso, mas com espaço suficiente para deixar a imaginação fluir?

• Convite

Há informações suficientes para garantir que nossos convidados cheguem ao local certo, na hora certa e prontos para trabalhar? Nossa descrição da tarefa estimula a participação sem prescrever o resultado detalhado?

• Tempo

Reservamos tempo suficiente para o que queremos fazer? Um dia para uma boa discussão. Dois dias para um registro escrito. Três dias para reflexão e correção de tudo isso.

• Espaço principal

Nossa sala de reuniões principal é grande o suficiente para que todos os participantes possam se sentar confortavelmente em círculo, ou em dois ou três círculos concêntricos, com espaço de sobra?

• O Muro

Temos uma parede relativamente desobstruída e suficientemente longa na nossa sala de reuniões principal para que, quando todos os participantes estiverem em frente a ela, a distância entre eles não ultrapasse 2 ou 3 pessoas? A fita adesiva vai aderir? A gerência vai se opor se a fita aderir?

• Outros espaços

Temos salas de apoio suficientes para aqueles que preferem um ambiente mais formal (10 salas para cada 200 participantes)? Pessoas com outros gostos encontrarão algo do seu agrado? Avisamos a gerência que nossos participantes provavelmente trabalharão em diversas áreas das instalações? Há alguma área onde nossos participantes não devem ir?

• Comida e bebida

Fizemos os preparativos para oferecer a máxima flexibilidade possível em relação às refeições e lanches? Há bastante variedade disponível na maior parte do tempo.

• Suprimentos

Temos todos os suprimentos necessários prontos para uso?

(Marcadores de tinta, cores primárias escuras (50 por 100 participantes).

(Fita adesiva: Cinco rolos (1/2 polegada) por 100 participantes.

(Flip Charts: Um flip chart com suporte por sala de discussão, com 5 blocos de anotações extras para cada 200 participantes.)

(Dois pacotes de Post-its, 3 x 5 polegadas.

(Consulta à Direção)

Já passamos um tempo de qualidade com a equipe de gestão do local? Eles precisam saber que um evento em Espaço Aberto é bem diferente de tudo que provavelmente já vivenciaram.

Devido à simplicidade dos preparativos e à responsabilidade dos participantes, o trabalho da gestão torna-se sempre muito mais fácil e pode até ser bastante divertido. Se se sentir à vontade, convide os funcionários a participar no nível que lhe parecer mais adequado. Afinal, eles são uma parte muito importante da equipe.

Divirta-se muito!

Se não for divertido, não está funcionando.

Capítulo III

Preparação pessoal para espaços abertos

O papel único e crucial do facilitador em um evento de Espaço Aberto envolve duas funções: criar espaço/tempo e manter o espaço/tempo. Na prática, isso significa fazer menos, e não mais. Nas melhores circunstâncias, o facilitador estará totalmente presente e absolutamente invisível.

Se essa afirmação parece paradoxal, até mesmo contraditória, e soa como o som de uma mão batendo palmas, devo confessar que essa linha de pensamento e prática tem mais a ver com o Zen e as artes marciais orientais do que com a aplicação direta e linear de uma técnica preestabelecida. Duas histórias podem servir para agravar a contradição ou, talvez, para esclarecer um pouco as coisas.

Em certa ocasião, durante um evento de espaço aberto, ouvi meu cliente comentar com um amigo que, embora tudo parecesse estar funcionando muito bem, ele não conseguia perceber que eu estivesse realmente fazendo alguma coisa. Considerando que ele estava me pagando uma quantia considerável, isso era motivo de preocupação.

Em uma segunda ocasião, e na verdade com o mesmo cliente, eu estava facilitando um evento de Espaço Aberto para 250 pessoas. Com exceção dos momentos iniciais da conferência, praticamente todas as conversas foram em espanhol. Isso pode parecer comum, mas eu não falo espanhol. Alguém poderia se perguntar como é possível facilitar um evento sem entender uma palavra sequer.

Acredito que a conclusão seja que todo o processo opera em um nível e de uma maneira bastante diferentes do que o senso comum poderia prever. Você, naturalmente, terá que tirar suas próprias conclusões.

Confesso que sinto certo desconforto ao escrever este capítulo. Por um lado, acredito que ele atinge o cerne da Tecnologia de Espaço Aberto e, portanto, precisa ser escrito. Por outro lado, entendo que para algumas pessoas ele representará uma enorme frustração. É muito difícil falar com propriedade sobre “não fazer nada”. Mesmo nas melhores circunstâncias, só podemos apontar algumas direções úteis e esperar que as dicas sejam suficientes para transmitir a mensagem. No mínimo, pode ficar claro que a Tecnologia de Espaço Aberto é, de alguma forma, mais do que quatro mecanismos primordiais (o círculo, a respiração, o quadro de avisos e o mercado) e uma série de procedimentos.

Criando e mantendo o tempo/espaço

A noção de criar e manter o tempo e o espaço parecerá destoar da percepção comum de que o tempo e o espaço são “dados” universais, sobre os quais temos pouco ou nenhum controle. Sugerir que podemos criar qualquer um deles é falar de forma estranha. Talvez.

Ao mesmo tempo, costumamos dizer na linguagem coloquial que precisamos “arranjar tempo ou espaço” para algo ou alguém. Tudo isso sugere que, além de tempo e espaço aparecerem como abstrações universais, eles também têm uma dimensão pessoal e humana, como em: “meu tempo/espaço”, “seu tempo/espaço” ou “nosso tempo/espaço”.

Não é minha intenção, nem há necessidade, desvendar os enigmas do tempo e do espaço. Muitos tentaram e poucos obtiveram sucesso. Santo Agostinho talvez tenha sido um dos melhores, e também um dos mais honestos, quando observou que compreendia o tempo perfeitamente, até tentar explicá-lo. Mas se uma explicação completa é impossível, também é desnecessária, e meu propósito será alcançado se reconhecermos que o tempo e o espaço são, ao menos em parte, criações humanas.

Criar tempo e espaço é uma atividade exclusivamente humana e humanizadora. De certa forma, eu me torno eu, você se torna você e eles se tornam eles – quando cada um de nós cria seu próprio tempo e espaço. É assim que construímos nossas identidades. Sem nosso tempo e espaço peculiares, simplesmente não existimos.

Viajantes que se deparam com culturas diferentes tornam-se extremamente conscientes do papel do tempo e do espaço na construção da identidade dos anfitriões. Frequentemente, essa identidade é vivenciada como algo desconfortável e, por vezes, torna-se alvo de piadas (ofensivas). Da perspectiva dos americanos brancos, latinos e africanos negros estão sempre atrasados.

Italianos e outros europeus do sul se aproximam demais, e homens chegam a se beijar e dar as mãos em público. Claro, os americanos, por sua vez, são vistos como insistentes e distantes. A questão principal é que noções muito diferentes de tempo e espaço estão em jogo, que não são certas nem erradas, apenas definidoras das pessoas que as adotam.

O que é verdade para grandes grupos de pessoas também parece ser verdade para os menores. Todos nós conhecemos famílias que têm a reputação de estarem sempre atrasadas. Diferentes empresas também são conhecidas por sua percepção operacional de tempo e espaço: algumas são “descontraídas” e outras são “rígidas”.

Portanto, se um grupo de pessoas deseja se reunir e realizar algo, precisa de tempo e espaço. Não apenas no sentido de ter reservado quatro dias (ou o que for) em sua agenda lotada para se encontrar em algum hotel. É preciso criar um senso único de tempo e espaço, peculiar a si mesmo e à tarefa. Caso contrário, jamais serão um grupo e, consequentemente, jamais concluirão o trabalho.

Em última análise, o grupo (na medida em que se torne um grupo) criará e preservará seu próprio senso de tempo e espaço, mas o ato de criação precisa começar em algum lugar, e quanto antes, melhor. O que nos leva de volta ao papel fundamental do facilitador: criar e manter o tempo e o espaço de forma rápida e eficiente, para que a tarefa em questão possa ser concluída.

Mas atenção: não se trata de qualquer momento e espaço, mas sim de um momento e espaço especiais, exclusivos para esse grupo. Além disso, é um momento e espaço seguros nos quais o grupo se sentirá à vontade para explorar novas opções e até mesmo se permitir algumas imprudências.

As especificações imediatamente anteriores impedem a simples imposição do horário e espaço do facilitador. Assim, por exemplo, se o facilitador for da América do Norte, enquanto os participantes residem no Sul, seria errado, aliás, ridículo, impor sua noção de horário e espaço. Tal imposição não funcionará e só causará antagonismo. Imagine a reação se o americano se levantasse diante de seus participantes latinos e proclamasse em voz alta: “Todas as sessões começarão no horário previsto”.

– Meu tempo. “Infelizmente, esse cenário é bastante imaginável e acontece com muita frequência, e os resultados são bastante previsíveis. Para que a reunião seja eficaz, é preciso permitir que o senso intrínseco de tempo e espaço emerja. Isso só ocorrerá se o facilitador criar um ambiente seguro.

Criar esse ambiente seguro exige que o facilitador suspenda seu comportamento normalmente julgador, o qual pode se manifestar de maneiras aparentemente inconsequentes e inocentes. Assim, olhares furtivos para o relógio por parte de um facilitador norte-americano atuando em um ambiente latino comunicam que não apenas as coisas estão “atrasadas”, mas que atrasos são ruins. É muito melhor, embora doloroso, guardar o relógio no bolso e entender que, quando começar, começará.

O papel do facilitador não é manter o cronograma, mas sim possibilitar a criação de um ambiente seguro. Cabe aos participantes se adaptarem ao tempo que criam e avaliarem a si mesmos em relação a atrasos e pontualidade.

Chegamos agora à questão crucial: como o facilitador gerencia tudo isso? Na verdade, trata-se menos de fazer do que de ser. Certamente, há uma série de tarefas a serem realizadas, tanto na preparação quanto durante o evento: coisas a dizer, móveis para mover, cartazes para fazer e pessoas com quem conversar. Já enumeramos muitas das atividades preparatórias e, nos próximos capítulos, analisaremos detalhadamente o que mais precisa ser feito à medida que o evento avança. Mas, por ora, quero me concentrar no ser, em oposição ao fazer. Eis o ponto central: a menos que o facilitador esteja verdadeiramente e autenticamente presente, nada do que for feito, ou deixado de ser feito, fará diferença.

Estar presente de forma autêntica

Meu uso da expressão “presença autêntica” pode ter gerado mais problemas do que esclarecimento. Para lançar alguma luz sobre o assunto, gostaria de compartilhar algumas reflexões da minha amiga e colega, Angeles Arrien. Ao viver plenamente no planeta ou facilitar o Espaço Aberto, Angie sugere que quatro coisas são necessárias: 1) Comparecer, 2) Estar presente, 3) Dizer a verdade, 4) Deixar tudo ir.

Para começar, você precisa estar presente. Isso não é muito complicado, significa simplesmente estar fisicamente disponível. Claro que a mera presença física não garante uma presença autêntica, mas é certo que, se o corpo não estiver lá, pouco mais estará disponível.

Estar presente soa como uma forma diferente de simplesmente aparecer, mas vai muito além disso. Todos nós conhecemos aqueles momentos em que estamos “aqui, mas não totalmente presentes”. Podemos chamar isso de devaneio, distração ou qualquer outra coisa, mas fica claro para todos ao nosso redor que não há ninguém em casa. Estar presente é justamente o oposto. Significa proporcionar às pessoas ao nosso redor uma profunda sensação de ancoragem, realidade e solidez, o que se traduz em segurança, paz e força. Estar na presença de alguém que está verdadeiramente presente é reconfortante – no sentido original da palavra, “com força”.

Dizer a verdade cria a qualidade da nossa presença. É uma tarefa árdua, sem dúvida. Aliás, é ainda mais difícil do que parece, pois a questão não é tanto relatar fielmente os fatos (o que certamente é útil), mas sim ser a verdade. Ou seja, refletir, na maneira como somos, uma humanidade essencial, poderosa e boa.

Na presença de alguém que diz a verdade, não há separação entre dizer e fazer. Palavra e ação não seguem direções opostas. E na medida em que o julgamento está presente enquanto a verdade é dita, trata-se de um julgamento autoadministrado, que se manifesta aos olhos de quem a contempla. Estar diante da verdade é compreender, de forma muito imediata, as próprias forças e fraquezas. Nenhuma palavra de julgamento externo precisa ser proferida.

Por fim, precisamos deixar tudo ir. Aliás, como diz Angie, “Não se apegue a resultados predefinidos”. Seja do jeito dela ou do meu, o importante é que não temos nenhum direito permanente sobre nada, e quanto mais cedo entendermos isso, melhor. Não é que tenhamos perdido o controle, é simplesmente que não tínhamos controle nenhum desde o início. Obviamente, essa frase é um anátema para quem passou a vida inteira tentando manter ou obter controle. O que, aliás, inclui a maioria de nós. Deixar ir também é essencial para a condução eficaz do Open Space. Que eu saiba, existe apenas uma maneira de garantir o fracasso absoluto de um evento Open Space: tentar controlá-lo. Não vai funcionar. As coisas vão parar ou explodir, mas em ambos os casos os resultados serão longe do ideal. Garantido.

Criando tempo e espaço com a ajuda de Angie

A função do facilitador é criar tempo e espaço para que o grupo possa realizar seu potencial, seja ele um novo produto, um plano estratégico ou uma organização reestruturada. É um papel curioso, pois, na medida em que o facilitador se torna prescritivo, impondo tempo, espaço e soluções, ele ou ela fracassará. Quanto mais se faz, menos se conquista. É necessário estar fisicamente presente, ser totalmente transparente, ser honesto e, então, deixar o grupo seguir seu caminho. Na visão do mundo, o facilitador ideal não fará nada e permanecerá invisível.

Preparar-se para assumir esse papel não acontece da noite para o dia, nem pode ser deixado ao acaso. Pelo contrário, a preparação é um processo contínuo que deve se tornar parte da vida do futuro facilitador. Essa afirmação pode parecer bastante contraditória com minhas sugestões anteriores de que a Tecnologia de Espaço Aberto é simples e pode ser iniciada por qualquer pessoa com boas intenções e um bom coração. Meu ponto é que praticamente qualquer pessoa com intenções razoavelmente puras pode, de tempos em tempos, criar o tempo e o espaço necessários para o Espaço Aberto. Mas fazer isso repetidamente, com grupos grandes e pequenos, divididos por controvérsias, idiomas e culturas, é outra história. Isso exige preparação constante e contínua. Exige prática para aprimorar a mente e o coração.

A natureza da prática de preparação é tão específica para cada indivíduo que o que eu faço pode muito bem ser improdutivo, ou mesmo contraproducente, para outra pessoa. Em suma, não existe uma única maneira correta, existem apenas maneiras que funcionam, e cada pessoa deve determinar a sua individualmente. Seja qual for o procedimento, o objetivo é alcançar clareza de si mesmo e de propósito, combinada com abertura ao ambiente e aos outros. Existem inúmeros caminhos, práticas e técnicas que historicamente se provaram eficazes. Eles podem ser encontrados em todas as grandes tradições religiosas ou em suas versões secularizadas.

Para repetir: não existe uma única maneira correta, existem apenas maneiras que são adequadas para você e para o trabalho que você se propõe a fazer. O meu método envolve uma boa dose de meditação e reflexão, feitas diariamente, e de forma mais intensiva imediatamente antes de um evento de Espaço Aberto. Não posso dizer o que funcionará para você, mas se você pretende atuar em Espaço Aberto regularmente, você deve aos grupos com os quais trabalhará, e a si mesmo, uma preparação cuidadosa. A alternativa será o fracasso, a exaustão ou algo pior.

Capítulo IV

Primeiros passos (Criando espaço/tempo)

Os preparativos foram feitos e as pessoas estão reunidas, todas sentadas em círculo. Uma parede está completamente em branco, exceto por três placas colocadas à esquerda, no centro e à direita. À esquerda, a placa diz algo sobre os Quatro Princípios Imutáveis. A placa do centro avisa que coisas surpreendentes acontecerão, e à direita há algumas palavras sobre a Lei dos Dois Pés. O centro do círculo é um espaço vazio, exceto por uma pequena pilha de canetas marcadoras, fita adesiva e pedaços de papel para flip chart. Você caminha até o centro. A conversa cessa.

INICIAÇÃO

O objetivo das atividades iniciais de um evento Open Space é levar as pessoas o mais rápido possível a uma cocriação ativa e sinérgica. Este não é o momento para discursos, explicações longas ou agradecimentos. O que acontece é o mínimo necessário para dar início ao evento.

Ao longo dos anos, trabalhando com o princípio de que menos é mais, descobri que é possível reduzir as cerimônias de abertura para menos de uma hora. Um pouco mais de tempo é necessário com grupos muito grandes ( mais de 150 pessoas) ou quando há envolvimento de vários idiomas.

Ao final dessa hora, as pessoas saberão o que farão, terão criado sua agenda (grupos de trabalho, grupos de discussão e similares) e estarão a caminho do trabalho. A iniciação tem quatro etapas:

Apresente o tema;

Descreva o processo;

Crie o mural de avisos;

Abra o Mercado.

O que se segue é a minha abordagem habitual, mas, por favor, note que não existe uma única maneira correta. O meu método funciona para mim e depende do meu estilo, da química entre os participantes, da minha relação com os grupos, além de uma série de outros fatores individuais dos quais não tenho conhecimento. O que você fizer terá que ser adaptado às suas peculiaridades e às do seu grupo. Dito isto, também acredito que existe uma lógica no que faço e, por mais simples que cada etapa possa parecer, há uma razão para a sua forma e estrutura. Sugiro, portanto, que você experimente o método descrito no livro uma ou duas vezes e, depois, deixe a cautela de lado. Existem certos princípios que considero aconselhável ter em mente, e farei o meu melhor para destacá-los ao longo do processo. Quanto aos detalhes, esta é uma festa estritamente “faça o que quiser”.

Defina o tema.

O primeiro passo é esclarecer o objetivo da reunião. Por que estamos aqui e o que pretendemos fazer? Evite longos relatos ou apresentações detalhadas, pois as pessoas já devem ter recebido convites que provavelmente continham as informações necessárias. Esta reunião serve apenas para confirmar o destino. O avião está partindo para Chicago e, se não era esse o seu objetivo, agora é uma boa hora para desembarcar.

A declaração do tema, propósito e objetivo deve ser feita de forma a despertar a criatividade — mais evocativa e provocativa do que descritiva ou prescritiva. Não resgate a Declaração de Missão e Objetivos na qual todos trabalharam tanto há um ano e que, posteriormente, fez com que vários grupos dormissem profundamente. Agora é a hora de inspirar. A Tecnologia de Espaço Aberto funciona com paixão, aliada à responsabilidade. Se a paixão não for despertada, pouco acontecerá e a responsabilidade jamais terá uma chance.

Este também é um bom momento para delinear quaisquer expectativas específicas em termos do produto final do evento, o formato do produto ou o que será feito com ele. Se tudo o que você prevê é uma boa discussão de questões gerais, diga isso, mas se a expectativa for mais precisa, essa expectativa deve ser articulada. Então, por exemplo, se você espera redigir uma ata, como foi o caso dos nativos americanos e da Reunião do Bilhão de Dólares, não custaria nada dizer algo como:

Ao final do nosso tempo juntos, teremos redigido os Anais. Tenho aqui em minhas mãos a capa e a contracapa. Como podem ver, não há nada entre elas. Esse espaço vazio permanecerá assim até que todos comecemos a trabalhar. Mas tenho certeza de que estaremos à altura da tarefa e posso garantir que, ao final do nosso encontro, cada um terá seu próprio exemplar em mãos. Como tudo isso acontecerá, conversaremos em breve, mas saibam que será concluído.

Repare no tom otimista. A intenção é criar expectativas positivas (“vai dar certo.”), o que é completamente diferente de ordenar que as pessoas façam algo. Também faço questão de usar “nós” em vez de “você” sempre que for apropriado. Como facilitador, não é meu papel dizer a ninguém o que fazer. Meu papel é ajudar “todos nós” a entender que estamos realmente juntos nessa, e que a união é um recurso valiosíssimo. Agora, se essas palavras, ou palavras semelhantes, não lhe vêm à mente com facilidade, não se preocupe. Encontre outras que funcionem para você e faça o mesmo.

Ao final da Etapa I, o grupo já deve saber aonde quer chegar e estar entusiasmado para alcançar esse objetivo. Não demore mais do que o necessário para a tarefa. Aliás, se o grupo já estiver motivado ao se reunir, pule tudo o que foi dito acima e comece com algo como: “Todos nós sabemos por que estamos aqui, então vamos começar.”

Descreva o processo

A esta altura, as pessoas já devem estar empolgadas e bastante curiosas para saber o que acontecerá a seguir. Se o seu convite por escrito foi sucinto, como sugerido, os participantes terão apenas os detalhes mais básicos, e alguns deles podem estar se perguntando como se deixaram convencer a participar de um evento tão estranho. Em resumo, a turma pode estar um pouco inquieta e ansiosa. Tudo isso é bom, pois tanto a inquietação quanto a ansiedade podem ser canalizadas e focadas, fornecendo a energia necessária para o sucesso. É claro que você terá que lidar com cuidado com a possibilidade de que a ansiedade ou a inquietação ultrapassem os limites, e sugerirei algumas maneiras de limitar esse risco em breve. Mas observe, eu não disse fora de controle, pois se você acha que as coisas podem estar sob controle, principalmente sob o seu controle, pense novamente. Isso nunca acontecerá e, mesmo que você consiga, toda a empreitada irá por água abaixo.

Normalmente, inicio esta etapa com um comentário feito da forma mais casual possível, que também fornece brevemente um panorama da história da Tecnologia de Espaço Aberto.

Caso você esteja curioso para saber como chegaremos lá… bem , chama-se Tecnologia de Espaço Aberto (Open Space Technology – OST). A OST foi desenvolvida ao longo do tempo, a partir de 1985. Ela tem sido utilizada na América, Europa, Índia, América do Sul e África com grupos de 500 a 500 pessoas. Os resultados têm sido extraordinários. Por exemplo, você consegue imaginar 225 pessoas auto-organizando uma conferência com 53 workshops em menos de uma hora, auto-gerenciando-a por dois dias e saindo com 150 páginas de atas em mãos 48 horas depois do início? Aconteceu. Pode acontecer aqui.

Não pretendo apresentar uma descrição completa da abordagem. Afinal, o objetivo não é provar que ela funciona com base em experiências anteriores, mas sim plantar a ideia de que já foi feita antes e criar a expectativa de que este grupo se junte aos demais em uma experiência positiva e bem-sucedida.

Há também outros aspectos envolvidos nessas palavras. Ao citar os números e as conquistas de participantes anteriores e, em seguida, perguntar se as pessoas conseguem imaginar tal situação, estou intencionalmente testando os limites da credibilidade do grupo, possivelmente a ponto de quebrá-la. Pois a verdade é que, a menos que os membros já tenham participado de um Evento de Espaço Aberto, acharão muito difícil, senão impossível, imaginar algo parecido com o que está sendo descrito. O senso comum diz que simplesmente não se faz (ou não se pode fazer) coisas assim, e a maioria das pessoas está presa aos ditames desse senso comum.

Se perguntássemos ao grupo, neste exato momento, qual o grau de sucesso que eles previam para todo o empreendimento, é bem provável que o consenso fosse:

Nenhum!

Você pode estar questionando a sabedoria e a utilidade de conscientizar o grupo sobre a aparente impossibilidade da tarefa. Os motivos são dois. Primeiro, ao reconhecerem sua ansiedade, eles poderão, efetivamente, se apropriar dela e, assim, utilizá-la como fonte de energia no futuro. Claro, não quero que fiquem ansiosos demais, ou irão paralisar, mas lidaremos com o equilíbrio ao longo do processo. O segundo motivo, porém, é o principal. Quando um grupo realiza o impossível na primeira hora de reunião, é muito difícil pará-lo depois disso. Isso se chama empoderamento.

Com a adrenalina a mil, é hora de dar conteúdo à ideia de Tecnologia de Espaço Aberto. A abordagem aqui é bastante direta.

Você deve estar se perguntando como faremos tudo isso. Na verdade, é bem simples. Daqui a pouco, vou pedir a cada um de vocês que quiser participar — ninguém é obrigado a participar — que identifique algum problema ou oportunidade relacionada ao nosso tema, pela qual você tenha verdadeira paixão e pela qual você se comprometa de verdade. Não pense apenas em boas ideias que outra pessoa possa ter ou pelas quais possa se interessar. Pense em ideias impactantes que realmente te cativem a ponto de você se sentir motivado a assumir a responsabilidade pessoal de garantir que algo seja feito.

Se nada lhe vier à mente, tudo bem, e se tiver mais de um problema ou oportunidade, também não há problema. Assim que tiver o seu problema ou oportunidade em mente, vá para o centro do círculo, pegue um pedaço de papel e uma caneta permanente. Escreva um título curto e assine o seu nome. Depois, fique em frente ao grupo e diga: “O meu problema é — meu nome é”. Após anunciar o seu tema, pegue o papel e cole-o na parede em branco.

Observe especialmente a introdução dos dois pontos de poder: paixão e responsabilidade, tudo no contexto do ato ritual de caminhar até o centro do círculo para anunciar o tema e o nome. Se o círculo for grande, e principalmente se o grupo reunido for um grupo de trabalho consolidado, a jornada até o centro é de fato longa e não deve ser encarada levianamente. Quando uma pessoa diz: “Meu tema é… e meu nome é…” em voz alta, diante de todos, um compromisso foi assumido.

Algumas pessoas se perguntam se o próprio rigor da jornada até o centro do círculo não desanimaria algumas pessoas e eliminaria boas ideias. A resposta é obviamente sim. Mas minha experiência mostra que boas ideias, quando apoiadas por paixão, não desaparecem (por definição). O mundo está cheio de boas ideias, mas sem comprometimento apaixonado, elas valem pouco e não levam a lugar nenhum. Em um ambiente de Espaço Aberto, onde a condição fundamental para o sucesso é a autogestão, boas ideias sem paixão não são apenas inúteis, como também um empecilho. Elas consomem espaço precioso e ainda sugerem que alguém (geralmente o grande e anônimo “ELES”) deveria assumir a responsabilidade. A questão é que “ELES” não existe, e nada será feito até que eu, você ou nós assumamos o controle da situação.

Aqui, você poderá começar a notar vários pares de olhos fixos na grande parede em branco reservada para o Quadro de Avisos da Comunidade. Nesse momento, as pessoas sentem, e às vezes expressam, certo grau de apreensão. Afinal, a maioria das pessoas sentadas em um grupo grande com seus pares, colegas ou completos estranhos, sentirá nervosismo ao olhar para uma parede em branco que supostamente representa sua agenda para o dia seguinte, ou, Deus nos livre, para os próximos três dias. O que elas vão fazer? E como é que se meteram nessa confusão? Retomando esse ponto, eu digo

Por mera curiosidade, quantos de vocês já participaram de uma reunião de um (dois, três) dias em que toda a agenda era representada por uma parede em branco? Suspeito que muitos de vocês estejam começando a se perguntar como chegaram a essa situação e, mais importante, como vão sair dela. Bem, tenho uma promessa para vocês. Se neste momento vocês estão olhando para essa parede e se perguntando o que diabos vamos fazer pelo resto do nosso tempo juntos, prometo que, dentro de uma hora, vocês estarão olhando para a mesma parede e se perguntando como vamos dar conta de tudo .

Então, voltando à explicação do processo. Ressalte que propor um tema de discussão e assumir a responsabilidade por ele não exige que o proponente seja um especialista ou que uma apresentação formal seja feita. Uma ou ambas as situações podem ser verdadeiras, mas também pode ser verdade que o proponente seja praticamente ignorante sobre um determinado assunto e esteja procurando pessoas com quem compartilhar esse desconhecimento e adquirir algum conhecimento. Assumir a responsabilidade significa que o proponente designará um horário e um local e, em seguida, convocará a sessão.

Encontrar a hora e o local pode ser tão simples quanto indicar a piscina às 15h.

O horário pode ser a qualquer momento durante a conferência, e o local, qualquer um onde as pessoas se sintam confortáveis. Para alguns, serão as áreas públicas do centro de convenções, outros podem optar por ir para fora do local. Eu até tive uma reunião de grupo em um centro de convenções à beira-mar que decidiu fazer a reunião em um barco no meio da baía.

Para quem prefere a segurança de quatro paredes e um ambiente formal de reunião, uma sala de apoio é provavelmente a melhor opção. Aqui surge um pequeno problema em relação ao agendamento. Enquanto as áreas da piscina e outros espaços públicos são expansíveis, as salas de apoio parecem não funcionar da mesma forma. A situação é facilmente resolvida com um dispositivo simples, que explicarei a seguir. O dispositivo é uma tabela matricial que exibe os horários e datas disponíveis para as salas de apoio. Para mais dias, basta adicionar mais colunas. Considero que duas horas é um tempo útil para uma sessão. Algumas duram mais, a maioria menos, mas com esse tempo, há bastante flexibilidade. Para usar essa tabela, coloque Post-its em cada célula com o dia, horário e sala correspondentes. Depois que as pessoas se levantarem para anunciar suas sessões, peça-lhes que passem pela tabela a caminho da parede e peguem o Post-it de sua escolha. Colar o Post-it na folha de papel cumpre duas funções. Agora todos poderão saber onde e quando a sessão acontecerá e, simultaneamente, todos os líderes das sessões seguintes saberão, pela ausência do Post-it no quadro, que a sala está reservada para aquele dia e horário específicos.

Você pode ter notado o intervalo de almoço de duas horas e achado excessivo, mas, afinal, o almoço é um momento para continuar a conversa, e ninguém disse que reuniões não podem ser realizadas nesse período. E com duas horas, você também pode trabalhar durante uma sesta, que é uma maneira maravilhosa de revigorar as energias acumuladas no meio do dia. E, claro, se você tiver participantes do sul da Europa ou da América Latina, eles apreciarão a consideração. Eles sabem o que alguns de seus colegas do norte, com ritmo mais acelerado, tendem a esquecer. Nenhum dia é tão ruim que não possa ser melhorado com uma soneca. (Carrie Snow)

Assegure ao grupo reunido que nenhuma área de interesse será negada e incentive todos a publicarem quantos anúncios desejarem. O ponto principal é: se no final das contas algum participante se pegar dizendo: “Mas eles nunca analisaram meu problema”, a culpa é exclusivamente dele mesmo.

Depois de descrever em detalhes a criação do Quadro de Avisos, passo a falar sobre o Mercado da Vila. Não há muito o que dizer aqui, pois tudo é bastante intuitivo. A ação essencial é que os participantes se inscrevam em quantos grupos tiverem interesse. Eu até os incentivo a se inscreverem em mais grupos do que podem frequentar presencialmente. Muitas vezes, os grupos são cancelados ou combinados, ou sempre é possível participar de mais de um grupo no mesmo horário, saindo mais cedo ou chegando mais tarde. Algumas pessoas até fazem disso um hábito, e são chamadas de “Abelhas” (veja abaixo, A Lei dos Dois Pés).

Questões?

Neste ponto, os mecanismos básicos da Tecnologia de Espaço Aberto foram descritos, e podem surgir algumas dúvidas. Meu conselho é: não tirem dúvidas. Continuem.

Os mecanismos do OST são tão intuitivos que, mesmo quando o idioma do facilitador não é a língua materna dos participantes, nunca houve qualquer problema em compreender o que precisa ser feito. Além disso, uma vez iniciada a ação, qualquer possível confusão é resolvida simplesmente observando aqueles que compreendem. A questão é que responder a perguntas é desnecessário. Pode ser educado, mas principalmente atrasa o processo, e o mais importante é manter o ritmo. Ademais, as perguntas são frequentemente feitas como forma de encobrir ou lidar com a ansiedade. Na pior das hipóteses, abrem caminho para longas discussões, e às vezes debates, sobre se o processo realmente funcionará, experiências passadas e coisas do gênero. Como todos os grupos com os quais já trabalhei sempre têm certeza de que o processo não funcionará para eles, posso afirmar com segurança que a possibilidade de convencer alguém logicamente de que o sucesso está próximo é nula. A única prova útil será o desempenho real do grupo. E a única maneira de chegar lá é continuar em movimento.

Mas antes que o grupo possa ser liberado para lidar com seus próprios assuntos, eles precisam conhecer os Quatro Princípios e a Lei dos Dois Pés, que serão os temas do próximo capítulo.

Capítulo V

Os Quatro Princípios e a Lei dos Dois Pés

Os Quatro Princípios

Os quatro princípios são: 1) Quem vier, são as pessoas certas. 2) Tudo o que acontecer é a única coisa que poderia ter acontecido. 3) Quando começar, é a hora certa. 4) Quando terminar, terminou. Esses princípios são afirmações simples de como as coisas funcionam. O fato de poderem parecer contraintuitivos para alguns e totalmente errados para outros não muda minha opinião, mas influencia fortemente a maneira como os princípios são apresentados ao grupo. Na medida do possível, sem parecer banal ou piegas, apresento os princípios de forma informal, como algo que as pessoas possam achar útil ter em mente. Para facilitar a consulta, eles são impressos, juntamente com a Lei dos Dois Pés, em grandes cartazes para exibição em local de destaque na sala de reuniões.

O primeiro princípio, “Quem vier é quem deve vir”, lembra às pessoas, especialmente aos organizadores de grupos, que não é a quantidade de pessoas presentes, nem mesmo quem comparece (em termos de status ou posição) que importa, mas sim a qualidade da interação e da conversa que faz a diferença. Para uma boa conversa, basta uma outra pessoa que compartilhe sua paixão.

Ao falar sobre o Primeiro Princípio, geralmente é um bom momento para abordar a possibilidade de que ninguém compareça a um determinado grupo. Embora isso não aconteça com frequência, pode ser angustiante para quem organizou a festa e ninguém apareceu. A seguinte afirmação, ou variante dela, parece contextualizar a questão.

Então, o que acontece se ninguém aparecer no seu grupo? Você pode ficar sentado lá se sentindo muito magoado e irritado. Ou pode encarar a situação de outra forma. Primeiro, é possível que não tenha sido uma boa ideia desde o início. Por outro lado, pode ter sido uma ótima ideia, mas no momento errado. Em ambos os casos, você está obtendo informações úteis. Existe, no entanto, outra possibilidade. Foi uma ótima ideia, exatamente no momento certo, e você é a única pessoa competente para lidar com ela.

Não há nada no regulamento que diga que um “grupo” precisa ser composto por mais de uma pessoa. Aliás, quando foi a última vez que você teve um longo período de tempo livre para trabalhar em uma grande ideia pela qual você era apaixonado?

O segundo princípio, “Acontece que tudo aconteceu da maneira que poderia ter acontecido”, nos lembra que o verdadeiro aprendizado e o verdadeiro progresso só ocorrerão quando todos nós superarmos nossas agendas originais e expectativas convencionais. Se tudo acontecesse exatamente como todos esperavam, a vida seria extremamente monótona e o aprendizado, em qualquer sentido útil, simplesmente não aconteceria. É justamente nos momentos de surpresa, grandes ou pequenas, que crescemos. É importante valorizar esses momentos e perceber que acontece da maneira que poderia ter acontecido.

O terceiro princípio deixa todos os gestores ocidentais loucos, mas nem por isso deixa de ser verdade. Além disso, o resto do mundo já sabe que: qualquer momento em que começa é o momento certo. O verdadeiro impacto deste princípio é alertar sobre a natureza da criatividade e do espírito criativo. Ambos são essenciais e não se preocupam muito com o relógio.

Elas aparecem (ou não) no seu próprio tempo, o que, por definição, significa que é o momento certo. Portanto, todas as partes precisam estar cientes de que o simples fato de uma reunião estar marcada para as 15h não garante, de forma alguma, que algo útil acontecerá naquele momento. O momento certo será quando a reunião começar.

O princípio final, ” Quando terminar, terminou”, oferece uma maneira maravilhosa de economizar tempo e evitar aborrecimentos. Suponha, por exemplo, que você tenha agendado uma reunião para as 14h, com a expectativa de que ela dure cerca de duas horas, terminando, portanto, às 16h. Acontece que todos os assuntos úteis são tratados nos primeiros 20 minutos. O bom senso diria que era hora de prosseguir. No entanto, existe um mecanismo estranho na maioria de nós que nos prende a formatos predeterminados. Se entrarmos em uma sala e as cadeiras estiverem dispostas de uma maneira que não favorece a realização da nossa tarefa, normalmente não nos ocorre reorganizar os móveis. O mesmo acontece com o tempo. Se a reunião deve durar duas horas, vamos estendê-la para preencher todo o tempo alocado. Ao fazer isso, deixamos de fazer várias coisas que poderíamos ter feito. Pior ainda, repetimos coisas que já foram feitas, a ponto de desfazê-las. Podemos então ter uma boa discussão e sair com menos coisas feitas do que quando começamos. Tudo isso cria as condições e a necessidade de outra reunião. Não seria muito mais fácil simplesmente dizer: “Quando terminar, terminou”, e ir embora?

A Lei dos Dois Pés

Em termos simples, a Lei dos Dois Pés diz: Todos os têm, ou, no caso de pessoas com deficiência, o equivalente. Se, durante o encontro, alguém se encontrar numa situação em que não esteja aprendendo nem contribuindo, pode usar os dois pés e ir para um lugar mais produtivo. Essa lei pode parecer direta, mas tem três efeitos principais e úteis. Primeiro, ela acaba com os egocêntricos, aqueles que têm certeza de que só eles possuem a verdade e, além disso, que é sua missão divina transmiti-la, independentemente dos sentimentos ou desejos de qualquer pessoa. Essas pessoas recebem rapidamente uma mensagem nova e impactante quando metade da sala aplica a Lei dos Dois Pés e vai embora.

Com muita frequência, ficamos sentados educadamente, ficando cada vez mais irritados, enquanto nosso tempo é desperdiçado. O tempo perdido não será recuperado, e a raiva polui o ambiente com energia negativa. Como seria melhor simplesmente seguir em frente e fazer algo útil. A Lei dos Dois Pés permite isso. A lei também coloca a responsabilidade por nossas próprias ações diretamente sobre nossos ombros. Se optarmos por permanecer em uma situação em que somos infelizes e improdutivos, essa é a nossa escolha.

Abelhas e borboletas

Além de refrear egos, a Lei dos Dois Pés traz duas contribuições muito positivas para o mundo do Espaço Aberto. Ela cria Abelhas e Borboletas. As Abelhas são aquelas pessoas que levam a liberdade da lei muito a sério e usam seus dois pés, constantemente transitando de reunião em reunião. Os organizadores de conferências e outras pessoas que pensam estar no controle ficam exasperados, mas a contribuição das Abelhas é grande e direta. Como seus equivalentes na natureza, elas polinizam e promovem a polinização cruzada, enriquecendo e diversificando as discussões.

As borboletas são um tipo bem diferente. Essas pessoas geralmente nunca participam de nenhuma reunião. Podem ser encontradas na piscina, no terraço, sentadas no bar. À primeira vista, é um pouco difícil perceber qual é a sua contribuição, se é que existe alguma; aliás, pode-se até questionar por que se dão ao trabalho de vir. A verdade é que as borboletas fazem muito pouco, e é aí que reside a sua contribuição. Elas criam centros de inatividade onde o silêncio pode ser apreciado ou onde se pode iniciar uma conversa sobre um novo tema, ainda inexplorado. Se você observar uma borboleta ao longo do tempo, perceberá que, de vez em quando, alguém aparece. Talvez surja uma conversa, talvez não, mas se acontecer, quase inevitavelmente acaba sendo significativa. Não sei ao certo por que isso acontece, mas talvez a importância surja justamente porque ninguém a está procurando.

Hora de ir trabalhar.

Neste momento, ao descrever o processo, as pessoas começarão a ficar um pouco inquietas, e logo será a hora de agir. Por princípio (menos é mais), sempre tento usar o mínimo de tempo possível para descrever as coisas. Quinze minutos parece ser o ideal, e meia hora é definitivamente muito tempo. Não existe um tempo certo em termos abstratos. Obviamente, algumas informações mínimas precisam ser comunicadas para que o grupo funcione de forma eficaz. Mas, na maioria dos casos, as pessoas já conhecem as regras. Afinal, o que é preciso dizer sobre o funcionamento de um quadro de avisos comunitário e de uma feira de bairro?

A função importante desses momentos tem muito menos a ver com a comunicação de informações e técnicas do que com a criação de um ambiente seguro para o grupo trabalhar. Essencialmente, o objetivo é dar tempo suficiente para que as pessoas se sintam seguras no ambiente, mas não tanto a ponto de se sentirem excessivamente seguras. Uma certa dose de ansiedade e aventura é fundamental. No teatro, isso seria conhecido como aquecer a plateia ou “improvisar até que estejam prontas”. Infelizmente, trata-se mais de uma questão de feeling do que de números exatos, mas um pouco de prática ajuda.

Capítulo VI

Hora de ir trabalhar.

Agora é hora de ir trabalhar. A mudança de ritmo e de tarefa pode ser introduzida com palavras como –

O Open Space é como nadar. Você pode ler todos os livros e falar até ficar rouco, mas para colocar a mão na massa, você precisa entrar na água. Então, vamos lá! Convido agora cada um de vocês que desejar a identificar alguma questão ou oportunidade relacionada ao nosso tema pela qual você tenha verdadeira paixão. Pense em um título curto e venha até o centro do círculo. Pegue um pedaço de papel, escreva o título, assine seu nome e anuncie sua contribuição ao grupo.

“Meu problema é… Meu nome é…” e depois vá e afixe ​​isso na parede.

Você nunca sabe a rapidez com que as pessoas vão reagir, mas elas sempre reagem. Algumas podem hesitar porque não conseguem acreditar que alguém não tenha um plano secreto escondido. Agir precipitadamente fará com que pareçam deslocadas. Ajuda deixar bem claro que o plano secreto é, na verdade, o que se vê: nada, até que eles o transformem em algo concreto.

Ocasionalmente, digo: “Realmente não tenho um Plano B”, e, seja como for, estou bastante preparado para ficar aqui o dia todo até que algo aconteça.”

Uma experiência mais comum é a sensação de estar no meio de uma debandada de gado. Não sei exatamente por que as pessoas se precipitam dessa forma, mas é infinitamente mais provável que haja uma pequena multidão do que um silêncio sepulcral e nenhum jogador. Parte da razão para a resposta imediata e positiva ao convite é que, em algum nível significativo, todas as pessoas querem contribuir e ser reconhecidas. O fato de raramente terem essa oportunidade faz com que a agarrem com unhas e dentes quando ela finalmente surge. Em todas as vezes que criei Espaço Aberto, em vários cantos do mundo, o grupo nunca deixou de responder. Sei que sempre pode haver uma primeira vez, mas realmente não espero que isso aconteça.

Um pouco de confusão aumenta a emoção, mas é importante manter o nível de ruído ambiente baixo, quase imperceptível. As pessoas precisam ouvir os assuntos e os nomes conforme forem sendo mencionados. Vários aspectos importantes estão ocorrendo aqui. Primeiro, enquanto o grupo ouve os assuntos, um processo automático de edição acontece. Se os participantes ouvirem que o assunto que desejam abordar já foi discutido, não se sentirão obrigados a fazê-lo novamente. Esse processo de edição é um dos motivos pelos quais não há uma infinidade de assuntos discutidos.

Em geral, o número de problemas está diretamente relacionado ao número total de pessoas no grupo. Grupos de 25 a 50 pessoas terão cerca de 30 problemas, enquanto grupos de 100 a 200 terão cerca de 75 problemas. Grupos com mais de 300 participantes não apresentarão um aumento significativo no número de problemas.

É importante também que o grupo saiba os nomes de quem está divulgando as informações e que esses nomes sejam escritos nos documentos. Parte disso se deve à identificação: quem está fazendo o quê. Mas, igualmente importante, é o comprometimento. Quando você anuncia um problema e se identifica, a probabilidade de você cumprir o que prometeu é muito maior do que em um acordo mais anônimo. Registrar publicamente a situação é fundamental para confirmar o comprometimento.

À medida que as pessoas vão até o mural para afixar seus cartazes, podem precisar de um pouco de ajuda para posicioná-los corretamente, que é como se cria um cronograma. Para um evento de um dia, todas as sessões da manhã devem ficar à esquerda, as do meio-dia no centro e as do final da tarde à direita. No caso de um evento com vários dias de duração, acho útil indicar os diferentes dias utilizando divisões naturais (postes, portas, etc.) ou criando demarcações com fita adesiva.

Durante o processo de publicação, é importante lembrar às pessoas que nada aparecerá no mural a menos que elas o publiquem, pois elas, e somente elas, são responsáveis ​​pela pauta. Se alguém não encontrar o seu tema favorito, a culpa é exclusivamente sua.

Na reta final, é importante ter um cuidado especial para garantir que, por qualquer motivo, ninguém tenha ficado para trás e corrido o risco de ser deixado de fora. Muitas vezes, quando você quase tem certeza de que ninguém tem mais nada a dizer, alguém se oferece para ir direto ao ponto. É extremamente importante que todos tenham sua chance, mesmo que isso signifique atrasar o grupo por alguns instantes. Afinal, cada pessoa que declara publicamente um problema é mais uma pessoa comprometida com o processo, e é assim que se conquista apoio e engajamento.

À medida que mais trabalhos são expostos no mural, o interesse do público também aumenta. Agora que criaram algo, é natural que as pessoas se reúnam em torno do mural para ver o que é publicado. Não há como impedir isso completamente e, na verdade, um pouco de movimento no mural é bom para o espírito. No entanto, quando começa a haver uma multidão circulando, fica difícil. Você também pode notar que as pessoas começam a se inscrever para sessões e a sugerir a combinação de áreas semelhantes.

Você pode lidar com todos os problemas simultaneamente sugerindo que as pessoas se sentem para que os outros possam ver e, além disso, que as inscrições sejam suspensas até que o cardápio completo seja divulgado. Uso o exemplo de ir a um bom bufê sueco e se fartar com o primeiro prato. Pode ser delicioso, mas veja tudo o que você vai perder. E o pior é que você nunca vai saber ao certo. Portanto, paciência, só um pouquinho de paciência, é uma virtude.

No fim das contas, tudo que é bom acaba, e é hora de seguir para a Praça do Mercado da Vila. A essa altura, o nível de animação é consideravelmente maior, assim como o nível de ruído. Não há muito o que fazer a respeito, e nem deveria tentar.

A única coisa que você pode fazer é deixar as pessoas à vontade e sair do caminho.

O Mercado da Vila

Quando o Mercado Comunitário é inaugurado, todos são convidados a participar da troca de ideias e discussões, deixando seus lugares e indo até o painel onde podem se inscrever para quantas sessões desejarem. Muitas vezes, essa parte do processo se assemelha mais a reconhecer uma revolução já em curso do que a iniciá-la. As pessoas estão definitivamente prontas para agir e querem que você saia do caminho.

Antes de ir, porém, há algumas ideias de última hora que precisamos transmitir. Não demore, pois o tempo é curto.

Conflitos – O primeiro problema são os conflitos. Eles ocorrem quando um indivíduo deseja participar de duas sessões agendadas para o mesmo horário. As regras são simples: a pessoa em conflito deve encontrar os dois organizadores e convencê-los a combinar as sessões, a alterar a sequência das sessões ou a escolher um horário.

Combinando Sessões – Quase inevitavelmente, o processo de edição automática não funcionará completamente, deixando várias sessões com o mesmo foco geral. A tentação será combinar essas sessões. Claro, as pessoas podem fazer exatamente o que quiserem, mas sempre sugiro que é melhor ter duas sessões sobre o mesmo assunto com dez pessoas em cada uma, todas tendo uma boa conversa, do que uma sessão com vinte pessoas frustradas porque poucas têm a chance de falar.

Segurança Pública – O último item diz respeito à segurança pública. No caso de um grupo grande, quando chega a hora de se dirigirem para o muro, eles simplesmente fazem isso. Tudo, absolutamente tudo, no caminho acaba sendo pisoteado. Portanto, para evitar uma carnificina e o caos, peço que todas as pessoas sentadas diretamente em frente ao que agora se tornou o Quadro de Avisos da Comunidade peguem suas cadeiras e outros pertences e os retirem do caminho. Quando todos, ou a maioria, estiverem em um local mais alto, eu digo algo como: “Pessoal, a Praça de Alimentação está aberta. Divirtam-se. Assim que seus grupos estiverem reunidos, comecem a trabalhar. Não se esqueçam de que vocês estão no comando.” E me retiro.

No início, eu costumava me despedir com algumas palavras do tipo: “Estou indo agora, mas se precisarem de mim, estarei ali no corredor”. Acontece que esses comentários eram totalmente desnecessários. Os participantes não precisavam de mim e nem se importavam. Eu era o único que sequer sabia que eu tinha ido embora.

As pessoas levam o conceito de Espaço Aberto muito a sério. Se você ajuda a criá-lo e elas o adotam, não há nada a fazer a não ser deixar que elas o façam. Isso não significa desaparecer completamente, pois ainda há algumas coisas a serem feitas, como exploraremos no próximo capítulo. Mas o papel de facilitador, de estar na linha de frente e ser o centro das atenções, essencialmente acabou.

Capítulo VII

Na Estrada (Espaço Reservado)

A partir do momento em que o Mercado da Vila abre, surge um novo papel para o facilitador. Não se trata mais de criar espaço e tempo, mas sim de administrá-los com confiança para o grupo enquanto este percorre o caminho específico que escolheu. O papel de administrar o espaço e o tempo não se encaixa perfeitamente em uma descrição de cargo precisa ou em uma especificação linear de tarefas. É um papel oportuno, que depende de uma leitura atenta do ambiente da reunião, de um senso claro de si mesmo e de propósito, e da capacidade de resposta sensível e inovadora. Bem feito, o papel manifesta o que considero as qualidades essenciais de um bom facilitador: presença total e invisibilidade absoluta. Alguns exemplos seguem abaixo.

Recolhendo copos de café e lixo

Outra palavra para acolher, como em acolher um espaço seguro, poderia ser cuidar, à qual poderíamos acrescentar limpar, organizar ou até mesmo honrar. Suponho que existam grandes coisas que podem e devem ser feitas sob este título, mas, na maior parte das vezes, acho que são as pequenas coisas que contam.

Assim como recolher copos de café e lixo.

Qualquer grupo grande de pessoas, por mais bem-comportado ou cuidadoso que seja, inevitavelmente deixa para trás montanhas de lixo. Na maioria das vezes, a equipe do hotel cuida da bagunça, afinal, é o trabalho deles. Mas, na verdade, é o nosso trabalho, o trabalho de todos nós, e principalmente o trabalho do facilitador. É também o tipo de trabalho que permite ir a qualquer lugar e simplesmente observar. As pessoas não se preocupam com o que você está fazendo, ou melhor, deixando de fazer.

Reter espaço e tempo exige que você esteja nesse espaço e tempo plenamente presente, disponível, aberto, sincero e sem nenhuma agenda própria, exceto a de que o tempo e o espaço sejam respeitados e honrados. Recolher xícaras de café e limpar o lixo permite que você faça tudo isso.

Anúncios da manhã e notícias da noite

Se você consultar a programação do Open Space, perceberá que a comunidade se reúne duas vezes ao dia: pela manhã para anúncios e à noite para as notícias. Ambos os encontros oferecem boas oportunidades para praticar a criação de espaço e a gestão do tempo, além de cumprirem as funções mais práticas das reuniões.

Na prática, o objetivo dos anúncios e notícias é exatamente o que seus nomes indicam. Pela manhã, há uma breve oportunidade para anunciar mudanças nas reuniões (adições, cancelamentos e fusões), além de gatos, cachorros e peças de roupa perdidas. As notícias seguem a mesma linha, com a oportunidade adicional de contar algumas histórias curiosas sobre o que aconteceu no caminho para o futuro. Em um nível mais fundamental, os anúncios matinais e as notícias proporcionam à comunidade a ocasião de se reunir para fortalecer o espírito das pessoas. O que é feito em termos específicos pouco importa.

Na verdade, o que acontece é apenas uma desculpa para estarem juntos. Levar tudo isso a um nível mais profundo é a função do facilitador e a essência de manter ou respeitar o espaço e o tempo. O ato de manter o espaço/tempo se dá pelo recuo e diminuição progressivos da atividade do facilitador. Em vez de se levantar e reivindicar o tempo e o espaço, isso é alcançado de forma mais eficaz sentando-se em silêncio e simplesmente estando presente. Deixando ir, por assim dizer.

A arte da facilitação em Open Space consiste em criar o tempo e o espaço e, em seguida, entregar tudo. Trata-se de, honestamente, virar as costas ao controle, ou à aparência de controle. Contudo, não se pode abrir mão daquilo que nunca se teve, ou pelo menos não se aparenta ter tido. Assim, no início de um evento, quando o facilitador se posiciona no centro do círculo, ele ou ela é praticamente tudo o que mantém a coesão do grupo. Abandonar a reunião nesse momento quase certamente geraria confusão, ou pior. Sem estrutura, plano de ação ou agenda, o grupo inevitavelmente se dissolveria. É uma grande responsabilidade assumida pelo facilitador. Em termos míticos, é quase um papel divino, criando algo do nada. É certamente o clássico papel sacerdotal. Mas o calcanhar de Aquiles da facilitação, assim como o do papel sacerdotal, é assumir que o poder exercido lhe pertence por direito e perpetuamente. Na verdade, é apenas um empréstimo e deve ser entregue o mais rápido possível.

Os anúncios e o noticiário da noite oferecem uma excelente oportunidade para revelar tudo e, simultaneamente, dar ao grupo como um todo um controle cada vez maior. Em programas com vários dias de duração, costumo atuar como mestre de cerimônias na primeira rodada de notícias e anúncios, passar a função para outra pessoa na segunda e, se achar que posso, não delegar a função a ninguém na terceira rodada. Simplesmente deixo acontecer. Concretamente, isso significa colocar o microfone no meio do que se tornará o círculo de pessoas, sentar e esperar. Cedo ou tarde, os participantes notarão o microfone e bastarão se aproximar e pegá-lo.

Alguém fará exatamente isso e, a partir daí, o microfone será passado de mão em mão conforme a necessidade. Não poderia ser mais simples ou mais empoderador. Não pode ser feito em todas as situações, mas esse é o meu ideal.

Toque de sino

Uma das coisas que mais me irrita, e acho que não sou o único, é o jeito como as reuniões começam: com gritos altos, muitas palmas ou o badalar estridente de sinos. Quando toda essa barulheira acaba, dá vontade de voltar para a cama, ou pelo menos tomar vários comprimidos de aspirina e torcer por um dia melhor. Mas a ideia de fazer algo construtivo e criativo naquele momento é quase impossível. Minha energia está dispersa e minha mente tão abalada que só me dá vontade de sair e comer minhocas.

Acredito que exista uma maneira melhor, na forma dos sinos dos templos tibetanos. Esses sinos são bem pequenos, geralmente feitos de bronze ou latão, parecem címbalos, vêm em pares e são tocados batendo um contra o outro. O som resultante é incomparável. Possui uma pureza de tirar o fôlego e harmônicos ressonantes que lhe conferem complexidade e riqueza. Em uma palavra, é belíssimo. E também extraordinariamente funcional. Os tibetanos sabiam o que estavam fazendo.

Se os sinos forem tocados juntos com vigor, o som resultante não é tanto alto, mas sim potente. Ele se propaga por toda parte, acima de tudo. Imagine uma multidão de 500 pessoas conversando em voz alta, e dois toques de sino normalmente as silenciarão, não porque estejam sobrecarregadas, mas simplesmente encantadas.

Em vez de várias batidas fortes, você pode começar mais suavemente com um padrão de batidas digno e lento. Esse padrão fornece um ritmo constante que, de alguma forma sutil, alinha a conversa cacofônica e a atividade aleatória. Quase parece que o grupo começa a respirar em uníssono. Se você então atenuar tanto a intensidade quanto a periodicidade das suas batidas, terminando com uma única nota clara, perceberá que o grupo chegou a um momento de silêncio catedral. A sensação é de intensa expectativa. E nenhuma palavra foi dita.

É claro que você pode achar que os sinos dos templos não têm lugar na sua próxima reunião anual (ou onde quer que você escolha usar a Tecnologia de Espaço Aberto), mas descobri que eles fazem maravilhas com todos os tipos de grupos ao redor do mundo. Você não precisa ser tibetano para ouvir a música. Nem precisa usar apenas sinos de templos tibetanos. Afinal, o grande experimento continua e, sem dúvida, você descobrirá novas e maravilhosas maneiras de manifestar ordem sem impor sua vontade ao grupo.

Empoderando as pessoas

De uma forma curiosa, o ato de empoderamento é melhor alcançado dizendo pouco e fazendo menos. No ambiente tradicional de reuniões, o papel do facilitador muitas vezes se transforma em uma frenética tentativa de ser tudo para todos a todo momento. Além de ser um papel totalmente exaustivo e, em última análise, impossível de manter, ele representa a antítese do que um facilitador de Espaço Aberto deveria fazer. No ambiente de Espaço Aberto, o facilitador deve constantemente devolver a liberdade e a responsabilidade aos participantes.

Como na maioria das empresas, são os pequenos detalhes que fazem a diferença. Por exemplo, se os participantes chegarem com a pergunta aparentemente razoável sobre o que devem fazer, uma resposta apropriada seria: O que eles gostariam de fazer? Na maioria das vezes, eles já sabem, ou, caso contrário, se beneficiarão muito ao dedicar um pouco de tempo para descobrir.

Se a pergunta for mais uma sugestão que, em uma conferência tradicional, poderia ter sido feita ao comitê de planejamento da gestão, descobri que é eficaz perguntar aos que fizeram a pergunta por que eles não cuidam disso. A questão fica clara: todos nós somos a gestão.

Num dos primeiros encontros do Open Space, o departamento de suprimentos, ou seja, eu, tinha esquecido os crachás. Na verdade, eu não tinha esquecido, pois a verdade é que não gosto deles. Provavelmente tem a ver com a minha visão, que é tão ruim que não consigo focar de perto e não consigo ler de longe. Então acabo perguntando o nome das pessoas de qualquer jeito, o que sempre me pareceu a maneira civilizada de proceder.

No entanto, essa pessoa em particular insistiu e só aceitava crachás com nomes. Eu disse: ótima ideia, por que você não cuida disso? Após uma breve pausa que pareceu um pouco de choque, a pessoa se retirou e o resultado foi magnífico. Em pouco tempo, um pequeno grupo de pessoas atendeu ao chamado da autoseleção voluntária e começou a criar uma série de crachás pintados à mão que eram simplesmente incríveis. Abelhas e borboletas em profusão, com um pequeno espaço para o nome.

Esses artefatos comunitários foram oferecidos como presentes, e logo se desenvolveu um ritual no qual cada pessoa prendia a etiqueta com o nome em um colega participante. Ninguém estava isento, e em pouco tempo até mesmo os funcionários do hotel podiam ser vistos exibindo algum tipo de criatura colorida.

É claro que as necessidades reais devem ser atendidas imediatamente, o que será abordado na próxima seção. Mas, em geral, as necessidades identificadas representam uma excelente oportunidade para reforçar e desenvolver a noção de que o Open Space se baseia na liberdade e na responsabilidade, ambas as quais devem ser exercidas pelos participantes.

Buracos na estrada

O caminho através do Espaço Aberto é, em geral, muito tranquilo. Quando as pessoas percebem que estão sendo tratadas com responsabilidade e liberdade, tendem a corresponder a essas expectativas. É claro que, se você espera algo diferente ou pior, provavelmente o encontrará. Há ocasiões, porém, em que, independentemente do que você antecipe, a realidade toma um rumo diferente.

Às vezes de forma desagradável ou desconfortável, mas nunca sem benefícios para o grupo. Nesses momentos, é responsabilidade de todos lidar com a situação e aprender com o resultado. Mas é tarefa especial do facilitador manter o ambiente acolhedor enquanto essa aprendizagem acontece.

Tempo Intenso – A maioria das pessoas, na maior parte do tempo, experimenta o Espaço Aberto como estimulante, libertador e com uma variedade de outras sensações relacionadas à criatividade e sinergia. É empolgante, mas também, até certo ponto, desestabilizador ou desagradável. Nos vemos, tanto individualmente quanto em grupo, viajando em novas direções, muitas das quais não estavam no roteiro padrão. Tudo isso é bom se era o que você tinha em mente, ou pelo menos estava preparado para isso.

Para algumas pessoas, no entanto, esse tipo de estímulo pode ser vivenciado como uma tempestade inesperada e indesejável. Essas pessoas geralmente se excluem antes mesmo do início do encontro – o que, aliás, é a razão fundamental pela qual a participação em eventos de Espaço Aberto deve ser totalmente voluntária. Forçar alguém a participar de uma experiência para a qual não está preparado nem disposto equivale a um ato criminoso. Em outras circunstâncias, isso é chamado de estupro.(3) Muito ocasionalmente, porém, mal-entendidos ou uma sutil pressão dos colegas podem levar alguém a um ambiente de Espaço Aberto que não deveria estar lá. Essas pessoas precisam de atenção.

Um exemplo disso é o caso de um senhor que não só tinha algumas dificuldades emocionais, como também estava em tratamento. Essas pessoas são muito vulneráveis ​​e precisam de mais limites e regras do que o normal para manterem o equilíbrio. O poder do Open Space reside, em parte, na eliminação de limites, e aí reside o problema. No terceiro dia do encontro, esse senhor em particular se viu no centro do círculo durante os Anúncios Matinais. Acredito que sua única intenção era anunciar uma pequena mudança em sua sessão, mas uma coisa levou à outra e, quando nos demos conta, ele estava nos contando toda a sua história de vida, com todos os detalhes.

Até certo ponto, é importante permitir que essas coisas aconteçam, pois é nesse tipo de liberdade que o crescimento e a criatividade nascem. No entanto, também existe um ponto em que as coisas claramente foram longe demais. Fica evidente que a pessoa não só não sabe o que está fazendo, como também tem menos ideia de como parar. Esse homem estava cavando um buraco muito fundo para o desconforto de todos e para o seu próprio constrangimento.

A solução não foi difícil. Caminhei até o centro do círculo, parei ao lado dele e o abracei. Um abraço bom, forte e reconfortante. Todos nós precisamos de abraços, às vezes mais do que outras. Nesse caso, o abraço fez sua mágica de sempre. De fato, foi tão bom que vários participantes se juntaram a mim no centro, e acabamos no que eu só posso descrever como um abraço coletivo. E nenhuma palavra foi dita.

O uso da palavra estupro aqui é intencional e reflete sentimentos muito fortes. Há alguns anos, um grupo de consultores vendeu um programa para a Pacific Bell, apresentado aos funcionários de forma que a participação parecia obrigatória. Como o programa buscava invadir profundamente a privacidade dos funcionários, senti que tudo aquilo foi uma tragédia imperdoável. Felizmente, o contrato foi rescindido.

O efeito de um evento como esse em um grupo é incrivelmente poderoso e positivo, pois demonstra, de uma forma que nada mais conseguiria, que as pessoas se importam umas com as outras. Apoiadas por esse tipo de cuidado, conquistas incríveis são possíveis, e essa é uma das razões pelas quais o Open Space é tão eficaz.

Invasores de Espaço – Às vezes, um indivíduo tenta reivindicar ou dominar o espaço que pertence a todos. Pode ser que a intenção seja totalmente honrosa e o resultado seja positivo. Alternativamente, pode ser uma tentativa desesperada de tomar o poder, motivada por um ego bastante desequilibrado. Geralmente é difícil distinguir uma da outra, embora se desenvolva uma certa intuição sobre as situações. Em qualquer caso, o tratamento é idêntico. É preciso lembrar que a função fundamental do facilitador é honrar (manter) o espaço e as pessoas. Isso significa que ninguém pode, ou deve, ser forçado a participar de uma atividade para a qual não esteja preparado e disposto. A Lei dos Dois Pés deve ser levada a sério. A questão não é que o grupo nunca deva fazer nada junto, mas sim que isso sempre seja feito com base no consenso. O invasor de espaço, seja por boas ou más razões, viola a base consensual ao dizer ou fazer algo que indica que, naquele momento, “todos devem… fazer isso e aquilo”.

O primeiro pensamento do facilitador deve ser proteger o espaço e o direito de escolha das pessoas. Isso geralmente pode ser feito de forma fácil e não ofensiva, dizendo algo como: “Acho que o que foi proposto é provavelmente uma ótima ideia, mas como já estamos aqui sentados há algum tempo, sugiro que façamos uma pausa. Depois, quem quiser pode voltar e continuar com a ideia. Quanto aos demais, podem seguir com o que tinham em mente.”

Normalmente, é exatamente nesse ponto que você consegue distinguir um egocêntrico descontrolado de alguém que tinha outras intenções. O egocêntrico percebe que está perdendo o poder e usa todo tipo de palavras e estratégias para se agarrar a ele. Por exemplo: “Bem, nós não estamos aqui há tanto tempo assim” ou “Vamos votar”. Outra tática é o confronto puro e simples. Olhando você nos olhos com fúria descarada, ele diz algo como: “Acho que você é só um controlador obcecado por poder. Por que você não pratica o que prega?”.

Não adianta discutir com uma pessoa assim, e a única forma de agir é com os pés. Se tudo mais falhar, é simplesmente hora de o facilitador sair da sala. Na maioria dos casos, o grupo o seguirá, ou, se não, é escolha deles permanecer. O facilitador não pode tomar decisões pelas pessoas, mas deve dar-lhes a oportunidade de escolher. Ao ler isso, pode parecer simplista, e você pode se perguntar como seria a situação se o egocêntrico desvairado fosse o presidente do conselho, o reitor ou o chefe do departamento. Não importa. Você precisa fazer exatamente a mesma coisa, independentemente da identidade do invasor, ou então desistir do Open Space. Se você é pago para ser facilitador, é precisamente nesse momento que você saberá que está ganhando o seu dinheiro.

Nem todos os invasores espaciais representam as forças das trevas, é claro. Na maioria das vezes, são simplesmente pessoas com boas ideias, um pouco de entusiasmo em excesso e falta de timing. Elas imediatamente verão a pausa proposta, que proporciona um momento de descanso, como uma ideia esplêndida e, na maioria das vezes, serão as primeiras a sair. A taxa de retorno não é previsível, mas você pode ter certeza de que as pessoas certas voltarão.

Lidando com o Inesperado – De vez em quando, algo acontece no contexto de um evento de Espaço Aberto que foge do comum, desafia todas as habilidades e técnicas que você pensava possuir e deixa bem claro que ninguém está no comando, muito menos você. Nessas circunstâncias, você só pode manter o espaço, confiar no processo e acreditar no grupo. De uma forma totalmente surpreendente, tudo funciona.

Há algum tempo, durante um evento dedicado à construção da unidade global (ver Capítulo I), ocorreu um acontecimento tão inusitado quanto este. Estávamos 175 pessoas sentadas em círculo. O grupo incluía pessoas de todo o mundo: árabes, israelenses, russos, latino-americanos. Era o terceiro dia do encontro e hora dos anúncios da manhã.

As coisas estavam acontecendo há algum tempo quando, de repente, uma mulher caminhou até o centro. Ela pegou o microfone, parecendo um pouco estranha. Suas primeiras palavras foram algo como: ela estava lutando com a necessidade de fazer uma declaração ao grupo. Toda vez que tentava entender como faria essa declaração, sua mente voltava a algo tão absurdo que ela simplesmente não conseguia pensar a respeito. Mas ela também não conseguia pensar em mais nada. E lá estava ela, no centro do círculo, com o microfone em uma mão e a outra sobre o botão de cima da blusa. Antes mesmo que eu pudesse formular as palavras “Oh, não!” em minha mente, ela estava nua como veio ao mundo, sentada no chão.

Minhas opções eram bastante limitadas, mas de uma coisa eu tinha certeza: se eu me movesse, havia uma grande probabilidade de o grupo entrar em pânico, ou pelo menos alguém fazer algo de que se arrependeria depois. Resolvi fazer a única coisa que eu podia fazer: manter o espaço.

Após o que pareceu uma eternidade, algo maravilhoso começou a acontecer. O grupo, em um estado de profunda consciência, começou a responder de maneira totalmente apropriada. Obviamente, nada havia sido planejado. (Como poderia ter sido?) E enquanto as pessoas davam respostas individuais, era como se todo o grupo, todos os 175, estivesse intensamente envolvido.

Uma a uma, quatro ou cinco pessoas que por acaso tinham peças de roupa que podiam doar, um suéter ou casaco extra, tiraram-nas, caminharam até a mulher sentada e as colocaram delicadamente sobre ela. E então sentaram-se ao lado dela, formando, por fim, um pequeno círculo no centro da sala.

Em seguida, uma senhora da África do Sul, creio eu, levantou-se e caminhou até o centro, tomando seu lugar em uma das extremidades do pequeno círculo. Em tom pausado, dirigiu-se a todo o grupo: “Estamos aqui para tratar da unidade global. Mas jamais trataremos da unidade enquanto não tratarmos primeiro da diversidade. E a diversidade, na maioria das vezes, é ultrajante.”

Então, um homem de alguma outra parte do mundo caminhou até o centro. Sua mensagem era basicamente a mesma, mas com uma linguagem e energia muito diferentes. Não me lembro exatamente das palavras, mas não estaria muito longe da verdade se começasse com a frase: “Neste mundo, coisas ruins acontecem.”

Sem um plano, mas de uma forma extraordinariamente poderosa e bela, a indignação foi reconhecida, delimitada e interpretada. O que aconteceu a seguir pareceu um acontecimento natural. Uma a uma, as pessoas de todo o círculo externo se levantaram e caminharam até o centro, até que finalmente todos, com exceção de mim, estavam em um círculo maior ao redor do menor. Como se tivessem recebido um sinal, todos deram as mãos e começaram a cantar. Não me lembro qual era a música, e isso realmente não importava. Então, tão rápido quanto começou, tudo terminou. Houve silêncio, as pessoas soltaram as mãos e saíram da sala.

Nunca vi como a senhora saiu da sala e, até hoje, não tenho ideia exatamente do que ela estava tentando dizer, nem por que achou necessário fazê-lo. Mas sei que, quando tudo acabou, a atmosfera da conferência estava profunda e positivamente diferente. Em retrospectiva, nada que eu pudesse ter pensado ou feito teria tido um impacto tão positivo e poderoso naquele encontro quanto as ações que o próprio grupo, em sua sabedoria, escolheu tomar. Certamente é interessante, e pode ser útil, especular sobre os porquês e os motivos, mas pareceu-me evidente na época que o grupo, coletivamente e de alguma forma bastante consciente, criou uma sequência de respostas que levou todo o ocorrido ultrajante a níveis mais profundos. Ao criar o pequeno círculo de pessoas que ofereceram suas próprias roupas, a indignação foi delimitada e aceita. Foi então interpretada pela mulher da África do Sul e pelo homem de sabe-se lá onde. No final, foi celebrada e finalmente integrada à experiência como um todo. Com essa integração, o grupo pôde seguir em frente, e o fez de maneiras poderosas e inovadoras.

Capítulo VIII

Finais e Novos Começos

Tudo que é bom, inclusive o Open Space, chega ao fim. Esse fim pode ser apenas um fim, o que geralmente deixa uma forte sensação de incompletude e certamente não aproveita todas as descobertas, sentimentos e crescimento que normalmente surgem durante um evento Open Space. Um encerramento com dignidade e propósito pode proporcionar o fechamento necessário, ao mesmo tempo que oferece um ponto de partida para a próxima rodada de atividades que a organização ou o grupo desejem realizar.

Ao planejar o encerramento de um evento Open Space, você perceberá rapidamente que as formas mais ou menos convencionais de finalizar um programa simplesmente não funcionarão. Tudo o que for feito deve estar em sintonia com o espírito do restante do evento. Por exemplo, ter o Líder se levantando e proferindo um discurso apaixonado sobre todas as coisas maravilhosas que VOCÊ fará agora será percebido como dissonante em relação à sinergia e à colegialidade que se desenvolveram. Após uma tentativa (frustrada) nesse sentido, ouvi um participante dizer: “Ele (referindo-se ao Líder) é um cara legal com um discurso bonito, mas não precisamos dele, nem de ninguém, para nos dizer o que devemos fazer. A experiência dos últimos dias demonstrou, se é que era necessário demonstrar, que coletivamente temos os recursos, a vontade e o poder para fazer o que precisa ser feito.”

De alguma forma, ele não entendeu a questão: ele está jogando o jogo novo com as regras antigas.”

Então, como jogar o novo jogo com as novas regras? Não há uma resposta única, pois não existe um único grupo ou situação. A tarefa, no entanto, parece bastante clara: reconhecer o passado e projetar o futuro de forma que todos sejam incluídos e tenham um papel a desempenhar. O que se segue é uma abordagem que tenho utilizado com considerável sucesso.

Terminamos como começamos, sentados em círculo. Mas há algumas mudanças significativas, pelo menos nos sentimentos e percepções das pessoas. No início, o amplo espaço aberto descrito pelo círculo era percebido, no mínimo, como desconfortável, e

Na pior das hipóteses, era ameaçador. Se as pessoas falassem dentro do círculo, falavam das bordas, e atravessá-lo era uma ação que deveria ser feita rapidamente. Afinal, quando você está no centro, está muito sozinho e exposto.

Ao final do encontro, a dinâmica do círculo muda consideravelmente. Deixa de ser um lugar ameaçador e se torna um espaço seguro. Palavras como criatividade, energia, inspiração, abertura, surpresa, libertação, comunidade genuína e empoderamento são frequentemente usadas pelos participantes para descrever seus sentimentos. É claro que podem surgir outras palavras, como “interessante”, “estranho” e “desconfortável”, mas geralmente representam uma opinião minoritária. Pergunta: Como você respeita todos esses sentimentos e permite que o grupo chegue a uma conclusão?

Considero uma adaptação da Cerimônia do Bastão da Fala dos Nativos Americanos um final grandioso e extremamente eficaz. Não funcionará em todas as situações, especialmente com grupos muito grandes, mas a cerimônia pode servir como modelo, como ponto de partida.

Não há nada de mágico na Cerimônia do Bastão da Fala. O que é mágico, ou pelo menos às vezes parece ser, é a simplicidade elegante com que essa cerimônia suscita os mais profundos tipos de compartilhamento e reflexão. Pode-se questionar a adequação de tal intimidade em um “ambiente de negócios”, mas creio que estamos atingindo um nível de maturidade que compreende que sentimentos, paixões, espiritualidade e compartilhamento não apenas têm seu lugar nos negócios, como são as próprias fontes de onde os negócios e todas as outras atividades humanas emergem. Seja como for, se você se sentir desconfortável em falar sobre a Cerimônia do Bastão da Fala, chame-a como quiser, ou não a chame de forma alguma, pois no final não são as palavras que contam, mas a ação.

A Cerimônia do Bastão da Palavra, em sua forma original, envolvia um pedaço de madeira decorado que era passado em círculo entre pessoas reunidas para tomar decisões, discutir ou simplesmente confraternizar. As regras eram: quem estivesse com o bastão falava, e todos os outros ouviam. Não havia limite de tempo nem interrupção. Pode-se hesitar diante da ideia de introduzir tal mecanismo nos órgãos legislativos do mundo, ou nas salas de reuniões, por exemplo. As coisas poderiam sair do controle. Por outro lado, as pessoas poderiam dizer o que realmente pensavam. Para funcionar, os participantes, tanto os que falam quanto os que ouvem, devem assumir um alto nível de responsabilidade, proporcional à liberdade proporcionada pelo Bastão da Palavra. Ao falar, a pessoa tinha algo a dizer, e era importante que o fizesse com clareza e objetividade. Ao ouvir, a pessoa o fazia com intenção e atenção. A versão contemporânea do bastão da palavra é o microfone, que muitas vezes usamos de forma abusiva como instrumento de poder para simplesmente abafar a voz de todos os outros. Não precisa ser assim, e no contexto da cerimônia, a energia eletrônica só é útil para transmitir vozes a longas distâncias. O que realmente importa é que as pessoas ouçam atentamente as pessoas que realmente falam. Na prática, o microfone começa no meu lugar no círculo. Explico simplesmente que ele será passado para a minha direita e, à medida que chega a cada pessoa, elas são convidadas a compartilhar brevemente o que o evento significou para elas e o que pretendem fazer no futuro. Não há necessidade de dizerem nada e, se quiserem, podem simplesmente passar o microfone para a próxima pessoa. A Cerimônia do Bastão da Palavra não é outro nome para a tradicional apresentação de resultados, durante a qual os líderes dos diversos grupos de trabalho descrevem seus resultados. Pessoalmente, acho a apresentação de resultados pouco útil, geralmente causando tédio, frustração ou ambos. Se os apresentadores usam o tempo que acham que o assunto merece, a maioria das pessoas fica entediada. Se o tempo é limitado, os apresentadores ficam frustrados.

Sinceramente, o relatório escrito não é uma forma muito eficiente ou eficaz de comunicar os resultados da conferência.⁴ Um conjunto de atas escritas cumprirá esse papel muito melhor, podendo ser concluído e disponibilizado antes do término do evento. Para obter detalhes sobre a implementação, consulte o próximo capítulo.

Embora eu não acredite que a apresentação de relatórios seja um meio eficaz de compartilhar os resultados de uma conferência, ela pode trazer benefícios sociais muito positivos. Meu colega Antonio Nunez, que utiliza a Tecnologia de Espaço Aberto em um contexto latino-americano, me disse que a sensibilidade latina exige, sem dúvida, uma rodada de discursos ao final, mesmo que seja apenas para homenagear os líderes dos grupos. Tendo presenciado vários de seus eventos, posso entender o que ele quer dizer. Não há dúvida de que todos se divertem. Mas duvido seriamente que se comunique muita informação útil. Em resumo, se você precisa de uma apresentação de relatórios por razões políticas ou sociais, faça-a sem hesitar. Mas se a intenção é comunicar informações, um relatório escrito é muito mais eficaz.

A Cerimônia do Bastão da Palavra leva tempo, talvez mais do que as pessoas ocupadas estejam dispostas a dedicar hoje em dia. Mas há uma elegância e um poder presentes na simplicidade da fala e na escuta atenta, o que faz com que o tempo investido valha muito a pena. Para ser mais específico, constatei que grupos de 50 a 100 pessoas levam cerca de três horas. O dobro desse número leva cerca de uma hora e meia a mais.

Não se pode tentar atribuir aos participantes um tempo determinado e depois obrigá-los a cumpri-lo, digamos, dois minutos por pessoa, com um toque de sino no final. Algumas pessoas levarão cinco segundos, outras nenhum tempo e outras ainda dez minutos. Tudo é diferente e tudo funciona. Mas não funcionará, e não deve funcionar, de acordo com as divisões exatas do relógio.

Três horas ou mais é obviamente muito tempo para ficar sentado no mesmo lugar, e eventualmente a necessidade natural, sem falar das pernas cansadas, exigirá algum movimento. Mas nem todos têm as mesmas necessidades ao mesmo tempo, então se for decretado um intervalo geral, isso não só interrompe o fluxo, como também não atende às necessidades de fato. A alternativa é convidar as pessoas a irem e virem conforme precisarem, mas fazê-lo discretamente e com respeito a quem está falando e ouvindo.

A mesma regra se aplica às pessoas que precisam deixar a reunião definitivamente. No último dia, não é incomum que os horários dos voos exijam uma partida antecipada.

Quem souber que precisa sair antes do final deve procurar um lugar mais perto do ponto de partida (a metade direita do círculo) para poder falar no início e sair quando precisar.

Quando o microfone finalmente volta para mim, peço ao grupo que se levante e deixe seus olhares percorrerem o círculo, reconhecendo uns aos outros em silêncio, o que conquistaram e o que esperam fazer. A essa altura, mesmo em grupos muito formais, o círculo se torna um lugar acolhedor e amigável. Talvez até íntimo. A ideia de romper o círculo e ir embora quase não passa pela cabeça de ninguém. E, no entanto, é exatamente isso que precisa ser feito. Parafraseando Shakespeare, se algo precisa ser feito, é melhor que seja feito rapidamente, e eu acrescentaria, com intenção. Então, depois de alguns instantes, peço a cada pessoa que se vire completamente em seu lugar, olhe para fora e imagine o que fará nos próximos dias. Fechar os olhos costuma ajudar a imaginação. E então, termina.

Capítulo IX

A Conexão Eletrônica

A possibilidade de criar anais instantâneos durante o encontro Open Space foi mencionada de passagem. Vocês devem se lembrar da nossa matéria de abertura sobre as 225 pessoas que produziram 150 páginas de anais em dois dias e já tinham cópias encadernadas prontas para levar para casa. Se tudo isso soa muito tecnológico, vocês foram enganados, pois o processo em si nada mais é do que o uso rotineiro de um programa de processamento de texto padrão. Sim, vocês precisam ter acesso a computadores, e provavelmente seria uma boa ideia saber um pouco sobre eles. Mas um doutorado em ciência da computação não é necessário.

A ideia de atas impressas no local, como o próprio Open Space, surgiu da frustração gerada pela forma como as reuniões são conduzidas normalmente. Minha experiência era que, quando você finalmente recebia as atas, elas já estavam tão desatualizadas que se tornaram inúteis, ou então as partes importantes já haviam sido publicadas em dezenas de outros lugares, tornando-as desnecessárias. O que realmente precisávamos, e ninguém parecia capaz de produzir, era um pacote pronto para levar para casa, que contivesse todos os elementos essenciais, ainda que de forma rudimentar. Tinha que haver uma maneira, e se ela fosse funcionar no Open Space, precisava se adequar a essa abordagem.

A relação com a tecnologia Open Space tornou tudo claro, pois no Open Space as forças motrizes são a liberdade e a responsabilidade. Para criar os procedimentos, tudo o que precisávamos fazer era fornecer um número adequado de computadores, informar às pessoas que elas eram livres para usá-los e responsáveis ​​por fazê-lo, caso esperassem ter um registro do evento. Com um formato padrão, estávamos prontos para prosseguir (como em um processo administrativo).

Vamos começar pela parte prática. Para um grupo de 200 pessoas, 10 PCs serão suficientes. Grupos maiores precisarão de mais, mas não numa progressão matemática. Trezentas pessoas parecem se virar muito bem com 15 PCs, e 20 PCs atenderão 500 pessoas. Nada de exótico é necessário; até mesmo os veneráveis ​​computadores AT ou 286 darão conta do recado, e não precisam de disco rígido, pois tudo será feito com disquetes. Para um programa de processamento de texto, eu prefiro o WordPerfect, porque muita gente o conhece. Mas qualquer programa serve, desde que exija o mínimo dos operadores, que provavelmente já terão bastante trabalho com a digitação.

Os computadores estão instalados na sala principal, onde tudo acontece. Isso representa uma grande mudança em relação à prática comum, na qual os computadores geralmente ficam escondidos em alguma sala nos fundos, como se pudessem contaminar alguém. Mas, como vocês verão, há um método nessa aparente loucura. Todo o processo de preparação dos trabalhos se torna parte integrante das conversas do Open Space. Isso não seria possível se os computadores estivessem escondidos.

Com os equipamentos em funcionamento, cada coordenador de um grupo é convidado (fortemente incentivado, suplicado, mas nunca obrigado) a garantir que um registro razoável das discussões em seu grupo seja preparado. Digo “garantir” porque pode ser que outra pessoa, que não o coordenador, faça essa tarefa, e muitas vezes ela se torna um esforço coletivo.

Para garantir um certo nível de uniformidade, é fornecido um formato padrão. Normalmente, ele possui quatro partes:

Título,

Coordenador (com número de telefone e endereço),

Lista de participantes,

Discussão e recomendações.

O tamanho exato é irrelevante, embora os relatórios geralmente tenham várias páginas. Algumas pessoas podem se empolgar demais, e já houve casos de relatórios com 10 páginas. Um limite para a verbosidade é que os próprios participantes são responsáveis ​​pela digitação.

Neste ponto, você pode estar se perguntando o que aconteceria em uma situação onde ninguém sabe digitar, ou onde digitar em si é visto como algo inferior aos participantes. Descobri que essa preocupação não é tão desastrosa assim. Na maioria dos casos, alguém no grupo sabe digitar, mesmo que seja apenas com dois dedos. Fico constantemente impressionado com a rapidez com que as pessoas aprendem quando têm algo a dizer, mesmo que usem apenas um dedo. Mesmo que os participantes não comecem a digitar imediatamente a 150 palavras por minuto, há um benefício colateral considerável a ser obtido. A ciberfobia está sendo superada. Considerando a quantia que algumas empresas investem para tornar seus executivos alfabetizados digitalmente, esse benefício não é insignificante.

A única exceção foi com uma grande corporação europeia cujos executivos seniores estavam reunidos no Espaço Aberto para reformular seus negócios. Nesse caso, a questão não era tanto a capacidade, mas o status. Respeitando os costumes culturais, encontramos um grupo de secretárias e o trabalho foi concluído. Mas também houve uma perda real para esses executivos. A área de computadores normalmente se torna um ponto de grande interação social, onde ideias são testadas, descartadas, reorganizadas e, finalmente, registradas em papel. Se soa um pouco como a redação de um grande jornal, essa relação é intencional. Os executivos preocupados com o status perderam tudo isso.

Como funciona na prática?

À medida que cada pessoa chega à área de computadores para fazer seu relatório, é recebida por uma pessoa simpática e experiente que lhe fornece um disquete formatado,⁶ uma cópia do formato sugerido e indica um computador livre. A função de “recepcionista” não é complexa e requer apenas conhecimentos básicos de informática. É útil ter uma pessoa assim para cada dez computadores, com algumas pessoas extras disponíveis para permitir pausas. O trabalho não é difícil, mas uma pausa de vez em quando é bem-vinda.

O repórter do grupo deve digitar o relatório, salvá-lo no disco em um arquivo com o nome do indivíduo e, em seguida, devolver o disco com o nome escrito na parte externa. Geralmente, o sobrenome seguido das iniciais (owenhh) funciona corretamente.

O disco do participante é mantido durante toda a reunião. Caso seja necessário adicionar ou corrigir algo, basta recuperar o disco e repetir o processo. Se um participante tiver mais de um relatório, o material adicional pode ser colocado no mesmo disco com um novo nome de arquivo, ou um novo disco pode ser fornecido. Qualquer uma das abordagens funciona, mas, independentemente da escolhida, deve ser seguida de forma consistente.

Uma diretriz importantíssima para toda a operação é KISS: Keep it Simple, Stupid (Mantenha Simples, Idiota). Alguns repórteres se sentirão compelidos a adicionar todo tipo de firula aos seus relatórios, incluindo layouts de página sofisticados, fontes diferentes e outras extravagâncias. Essa compulsão deve ser evitada a todo custo. O problema não está no relatório individual, mas sim no que acontece quando todos os relatórios são combinados. Nesse ponto, os diferentes códigos de comando são muito propensos a entrar em conflito violento, para não dizer guerra civil. O caos resultante só será resolvido com muito esforço e muitas horas.

A melhor instrução é manter tudo alinhado à esquerda. Sem recuos, sem colunas. Use barras invertidas (I) para separação, como em nomes e números de telefone (OwenI3Ol-469-9269). Use asteriscos (*), números, letras e espaços para indicar mudanças de assunto. Isso pode não produzir o texto mais atraente, mas será legível. Se a estética do documento for uma preocupação, isso pode ser feito posteriormente. Mas o importante é produzir rapidamente um registro escrito da reunião. A aparência deve ser secundária em relação à praticidade.

Na maioria dos casos, não há problemas, e a maioria dos que surgem podem ser resolvidos pelos outros participantes, que rapidamente assumem o papel de especialistas. Esse tipo de apoio e camaradagem, que não deve ser ignorado, só contribui para o espírito crescente do encontro. Em resumo, nada é desperdiçado e tudo se encaixa.

Quando um relatório é concluído, o disco é devolvido ao responsável. O arquivo é então copiado para um arquivo mestre, recebe um número e é registrado na sequência de recebimento. Uma rápida verificação ortográfica elimina a maioria dos erros e, em seguida, o relatório pode ser impresso para que todos possam ver. Essa impressão não é a versão final, de forma alguma, mas é exibida na parede sob uma grande placa com os dizeres “Últimas Notícias”.

Para garantir que as pessoas não apenas vejam, mas também ouçam que algo realmente está acontecendo, prefiro uma impressora matricial antiga de 9 pinos; quanto mais barulhenta, melhor. Em pouco tempo, o experimento de Pavlov é validado mais uma vez, pois os participantes respondem ao som e se reúnem para ler as notícias de última hora.

A impressão do computador rapidamente se torna uma parte importante do diálogo contínuo. As pessoas que não puderam comparecer a uma determinada sessão podem sempre se atualizar sobre os pontos principais quando estes aparecem no mural. Caso concordem ou discordem veementemente, ou simplesmente queiram obter mais detalhes, nada as impede de abordar o autor e fazer sua solicitação.

Caso o autor esteja indisponível, também é possível adicionar uma nota de aprovação ou desaprovação ao registro escrito. A parte interessada simplesmente solicita um novo disco para inserir seus comentários em um novo arquivo identificado com seu nome. E assim o processo continua, com os novos comentários sendo impressos e afixados ao lado do texto original. Nada disso é complexo, mas é um meio altamente eficaz, não só para produzir um registro escrito rapidamente, como também para contribuir significativamente para a qualidade geral da discussão.

Chega um momento em que a criação literária precisa ser interrompida para que o documento final seja preparado. Os arquivos individuais são organizados por número e combinados em um único arquivo, com os comentários adicionais anexados aos documentos relevantes. O WordPerfect possui um excelente recurso que automatiza quase todo esse processo, e tenho certeza de que a maioria dos outros programas de ponta também o fazem. Uma vez em um documento comum, a paginação é automática, assim como a criação de um índice. Uma revisão final com o corretor ortográfico é útil, mas todos os participantes devem ser avisados ​​de que são responsáveis ​​por seus próprios textos, incluindo a ortografia.

É possível fazer alguns ajustes no formato e na tipografia, mas considero isso um poço sem fundo no qual, dadas as restrições de tempo, não se deve entrar. Outra armadilha é o uso de tabelas e gráficos. Esse material não é um problema se fornecido em formato apropriado por um participante, mas não se aventure no mundo dos gráficos, ou você ficará preso a ele para sempre. Você sempre pode lembrar às pessoas que, embora os anais sejam publicados em formato impresso a tempo de serem levados para casa, eles também poderão ser disponibilizados em disco, caso as pessoas queiram adicionar informações complementares.

Quando tudo estiver pronto, ou simplesmente for hora de ir embora, pressione imprimir e você terá uma cópia pronta para a câmera. Uma impressora a laser é altamente recomendada para esta etapa. A próxima parada é a gráfica.

Quanto tempo tudo isso leva? — A experiência tem demonstrado que são necessários no mínimo dois dias para garantir tempo suficiente não só para as discussões, mas também para a redação dos documentos. Os computadores devem estar disponíveis até tarde da noite do primeiro dia e, sem dúvida, serão bastante utilizados. Haverá também um fluxo constante de repórteres durante o segundo dia. O momento exato em que você encerra o processo de entrada de dados depende inteiramente da duração da sua impressora noturna. Sete horas para 225 cópias de um documento de 150 páginas, incluindo a encadernação, é um prazo razoável. Você também precisa adicionar o tempo para a edição final e a preparação da versão final para impressão, o que provavelmente levará várias horas. Se você planeja distribuir os documentos na manhã seguinte, às 9h, as 19h da noite anterior seriam um prazo razoável.

Distribuir as cópias na manhã seguinte pode ser tão simples quanto entregá-las, ou você pode optar por incluir isso na cerimônia de encerramento. Já vimos pessoas chamando os participantes pelo nome, como em uma formatura, o que foi divertido, embora um pouco cansativo. Mas, seja qual for a sua escolha, certifique-se de reservar um tempinho para que todos possam folhear os trabalhos. As pessoas vão adorar dar uma olhada no que criaram. Café e donuts são uma ótima opção, e muitas vezes a distribuição das cópias acaba se parecendo com a entrega de anuários universitários, com as pessoas rindo, brincando e autografando as cópias umas das outras. Um toque especial, e elas ainda levam o material para casa. Quando o chefe perguntar: “O que aconteceu neste evento de Espaço Aberto, que certamente pareceu meio espacial?”, o documento completo estará disponível para contar tudo.

Conferências por computador e eventos presenciais em espaços abertos

Há aproximadamente dez anos, uma nova aplicação para computadores vem se desenvolvendo lentamente. Inicialmente, era destinada apenas a especialistas , mas atualmente está disponível para qualquer pessoa interessada em usá-la. Chama-se videoconferência. Não deve ser confundida com e-mail e fóruns eletrônicos, a videoconferência é para esses meios o que uma Lamborghini é para um Chevrolet: obviamente relacionada, mas definitivamente superior. Com a videoconferência, um número potencialmente infinito de pessoas pode ser conectado, não apenas de forma fragmentada como é possível com e-mail ou fóruns, mas em um diálogo contínuo, interativo, substancial e de grande volume. Atualmente, existem diversos programas disponíveis por meio de fornecedores como a CompuServe, e sem dúvida outros surgirão. Meu favorito é o Caucus II, disponível como MetaNet, do MetaSystem Design Group, em Arlington, Virgínia.

Se fôssemos nos aprofundar nos detalhes e nas oportunidades das conferências por computador (CC), jamais conseguiríamos terminar. Para os nossos propósitos, basta observar que, do ponto de vista dos participantes, inserir o material em um arquivo mestre localmente ou inserir o mesmo material em uma conferência por computador não faz diferença. O que é diferente, no entanto, é que a mágica das CCs permite que grupos localizados em diferentes partes do planeta saibam o que cada grupo está fazendo, enquanto o faz. Além disso, cada grupo pode contribuir para o raciocínio e o processo de todos os outros grupos. E quando tudo estiver concluído, todos os grupos, em qualquer lugar, podem simplesmente imprimir (ou o equivalente) e ter um conjunto completo e instantâneo dos trabalhos disponíveis.

Antes de nos deixarmos levar pelas maravilhas da tecnologia, permitam-me dar um exemplo de onde e como isso foi aplicado. Há algum tempo, realizamos uma conferência sobre Organizações de Aprendizagem, que, por diversos motivos, ocorreu em dois locais bastante distintos: Goa, na Índia, e Berkeley Springs, na Virgínia Ocidental. Conectamos os dois locais por meio da MetaNet, de modo que cada grupo estivesse ciente das discussões realizadas pelo outro. Quando o encontro presencial terminou na Índia e na Virgínia Ocidental, ele continuou eletronicamente. Ou seja, os participantes que estiveram presentes em qualquer um dos locais podiam acessar o sistema de qualquer telefone com modem e computador. Aconteceu que também havia várias pessoas que nunca haviam participado fisicamente de nenhuma das conferências, mas que se conectaram por modem. Elas também leram o que estava sendo discutido e contribuíram com suas melhores ideias.

A conferência continuou eletronicamente por três meses após seu término presencial. Tentamos interrompê-la, mas a discussão foi tão boa que não havia como contê-la. Quando chegou a hora de publicar os anais, as melhores discussões, e de fato a maior parte do material, haviam sido enviadas após o encerramento da conferência presencial, em locais que não tinham nenhuma relação com os locais originais, por pessoas que não participaram de nenhum dos dois eventos. Agora eu pergunto: onde e quando foi essa conferência? Uma resposta sincera, embora aparentemente irracional, seria algo como: “Em qualquer lugar, a qualquer hora que você quisesse”. Tempo e espaço não significam mais o que costumavam significar.

Pense no que isso pode significar para as funções de planejamento estratégico da sua organização (por exemplo). Planejamento estratégico é algo que todos comentam, ninguém gosta, e geralmente é feito com grande dispêndio de tempo e esforço pela equipe do departamento de planejamento. Os resultados são então divulgados com grande alarde para o resto do mundo, que não presta muita atenção. O plano já está desatualizado e, além disso, poucas pessoas, além dos planejadores, se envolveram com ele. Também é hora de iniciar o próximo ciclo de planejamento.

Ao utilizar a Tecnologia de Espaço Aberto, combinada com videoconferência, é possível envolver a maior parte, senão toda a organização, em um esforço breve, porém intenso (que tal dois dias, durante um fim de semana?), que aceita contribuições de todos que desejarem participar e permite o máximo envolvimento. Isso é algo a se considerar quando se trata de engajamento, agilidade e extrema sensibilidade ao ambiente em que a organização opera. Todos esses fatores parecem ter grande influência na qualidade dos negócios, independentemente de como se defina o negócio.

O ciberespaço é um espaço aberto.

A Ciberesfera é um neologismo útil que significa o domínio do computador, ou melhor, conferências por computador (“ciber” como em cibernética e “esfera” como em biosfera, ou domínio). As conferências por computador e o Espaço Aberto incentivam o mesmo tipo de invenção organizacional e criatividade coletiva, levando à ideia de que a Ciberesfera é, na verdade, um Espaço Aberto, ou seria o contrário? E há uma razão para isso. O ambiente de conferência por computador não possui formas organizacionais prescritas que automaticamente enquadrem pessoas e ideias. Tudo é aberto e adaptável a qualquer forma apropriada às pessoas envolvidas e à tarefa em questão. Esse é um dos principais segredos para o sucesso da Tecnologia de Espaço Aberto. Não que não haja estrutura, pois, na verdade, o próprio grupo cria uma estrutura altamente elaborada e complexa. No entanto, a estrutura é sempre adequada à tarefa e ao contexto.

Capítulo X

Benefícios Adicionais e Acompanhamento

Na maioria dos casos, o interesse na Tecnologia de Espaço Aberto surge da capacidade comprovada dessa abordagem em aprimorar a funcionalidade e a criatividade do grupo, com resultados diretos e concretos. Reuniões complexas são organizadas, realizadas e concluídas em uma fração do tempo normal e a um custo muito inferior ao que estamos acostumados. No entanto, tudo isso pode representar o menor valor agregado pela Tecnologia de Espaço Aberto.

Os benefícios marginais aparentes representam a principal contribuição. Organização Instantânea — Quase.

É um lugar-comum dizer que organizar uma organização é um trabalho terrivelmente árduo. A prova disso está no número de horas dedicadas à tarefa, sem falar na quantidade de livros escritos sobre o assunto. E, no entanto, suspeito que esse lugar-comum, como a maioria, esconde mais do que revela, e talvez organizar uma organização seja um trabalho árduo apenas porque escolhemos que seja.

Quando as pessoas têm clareza sobre o que querem fazer e se importam em concretizar essa tarefa, os problemas organizacionais parecem desaparecer. Por outro lado, se as pessoas não têm clareza ou não se importam, os problemas organizacionais são intermináveis. Além disso, quanto mais esforço é dedicado ao problema da organização, pior ele fica.

Então, qual é a alternativa? Creio que a Tecnologia de Espaço Aberto nos mostra pelo menos uma. Muitas pessoas, ao ouvirem falar ou mesmo ao verem a OST pela primeira vez, a descrevem como desestruturada, entendendo-se por desorganizada. Nada poderia estar mais longe da verdade. Basta usar o exemplo da primeira página sobre a Reunião de Um Bilhão de Dólares. Gerenciar mais de 50 grupos de trabalho simultâneos, com 225 pessoas diferentes envolvidas, durante dois dias, e garantir a produção dos anais (150 páginas) simplesmente não aconteceu sem estrutura e organização. Cada grupo de trabalho tinha um coordenador, um local e um horário. Tudo foi orquestrado para que as pessoas certas pudessem estar presentes ou enviar um representante, e, por fim, os relatórios precisavam ser redigidos e impressos. Tudo isso em dois dias. Isso é organização, e não levou meses para ser concretizada. Pelo contrário, tudo foi organizado em pouco menos de uma hora, praticamente sem esforço. Aliás, algumas pessoas até disseram que se divertiram.

A estrutura e a organização da conferência cumpriram o seu propósito. Mas essa mesma organização poderia ter continuado e desempenhado outras funções, se necessário. Suponhamos, por exemplo, que a intenção não fosse apenas desenvolver as melhores informações e abordagens para o problema em questão (gastar um bilhão de dólares em novas estradas), mas também dar continuidade a esse trabalho e monitorar o progresso para lidar com as questões operacionais à medida que surgissem. Se essa intenção mais ampla existisse, a estrutura organizacional, já criada pelo grupo, poderia ter servido como ponto de partida para um esforço maior. Afinal, o grupo havia identificado as principais questões e as reunido com pessoas interessadas em resolvê-las (organizadores e participantes). Obviamente, nem todas essas questões continuariam relevantes, nem todas as pessoas desejariam manter o envolvimento, mas pelo menos havia um ponto de partida.

Elaborar uma estrutura organizacional é muito fácil quando há clareza de propósito e grande comprometimento. A organização resultante é verdadeiramente orgânica, surgindo literalmente do propósito e das preocupações dos envolvidos. Pode ser extremamente complexa, mas funciona para as pessoas envolvidas simplesmente porque é adequada à tarefa que escolheram. E se não funcionar, elas têm tanto a oportunidade quanto a responsabilidade de mudá-la, o que podem fazer com a mesma rapidez e facilidade com que a criaram inicialmente. Quando as coisas estão confusas, porém, nenhuma tentativa adicional de resolver o problema trará clareza. Nesse ponto, organizar se torna um trabalho árduo.

Desempenho Humano Avançado — Agora

Todas as organizações que conheço, sejam elas empresas, do setor público ou sem fins lucrativos, estão agora empenhadas em encontrar maneiras de melhorar o desempenho de seus funcionários.

Em certa medida, isso pode ser uma busca pela excelência, mas geralmente é uma busca para reduzir custos, aumentar lucros ou aprimorar serviços. Não que todas essas coisas não possam contribuir para a excelência, mas o altruísmo não é a motivação fundamental. Algo muito mais básico está envolvido: a sobrevivência. A questão é que essa busca não é trivial.

As diversas formas de desempenho humano avançado desejadas aparecem sob muitos nomes, incluindo empoderamento, equipes de trabalho autogerenciadas, liderança compartilhada, gestão da ambiguidade e da diversidade, comunidades de apoio e, claro, gestão da mudança. Considerando os recursos financeiros investidos em programas de treinamento para alcançar esses objetivos ambiciosos, a gravidade da situação é inegável.

Sem querer desmerecer os muitos esforços para alcançar esses níveis avançados de desempenho, devo confessar certa decepção com os resultados finais. Por exemplo, tendo participado de diversos seminários e programas de treinamento sobre empoderamento, acabei sentindo que a única pessoa que realmente se sentiu empoderada foi o facilitador. Sei que não era essa a intenção, nem o resultado esperado do facilitador. Mas a verdade é que, se eu te empodero, você, em certa medida, fica sob meu poder.

Grande parte da nova linguagem e dos programas associados são apenas mais exemplos de jogar o novo jogo com as regras antigas. Não importa o que as palavras digam, a questão fundamental ainda parece ser o controle e como alcançá-lo. Ocasionalmente, essa preocupação vem à tona, como na Gestão de Mudanças, onde há a clara implicação de que é possível, de fato, gerenciar a mudança. Do meu ponto de vista, a variedade de mudanças que estamos vivenciando atualmente ultrapassa a capacidade de qualquer pessoa de controlá-las, pelo menos no sentido em que costumávamos pensar que o controle era uma característica de bons gestores. Lembre-se do velho ditado de que um bom gestor elabora o plano, gerencia de acordo com o plano e cumpre o plano, o que significa controle, controle e mais controle. Poderíamos dizer o mesmo sobre a gestão da diversidade ou da complexidade. Já escrevi sobre algumas novas possibilidades de lidar com o nosso mundo além do antigo modelo de controle de sistema fechado (veja ” Cavalgando o Tigre” e “Liderança é”), e não pretendo repetir o material aqui. Meu interesse atual é sugerir que não apenas existem novas maneiras de pensar sobre como operamos nas organizações além do controle, mas também novas maneiras de ajudar as pessoas a desenvolverem competência nessas áreas. Além disso, todo o processo pode não ser tão difícil.

Voltamos à Tecnologia de Espaço Aberto e ao que considero uma descoberta notável daqueles que participaram de seus diversos usos. Quando se trata de muitos dos comportamentos humanos avançados desejados, já os alcançamos. Considere a questão do empoderamento. É comum em todos os eventos de Espaço Aberto que, na primeira hora, o grupo todo descubra que realizou o que a maioria, senão todos, os participantes considerariam impossível. Um grande grupo de pessoas, às vezes de origens e pontos de vista muito diversos, conseguiu organizar um programa de vários dias com inúmeras oficinas simultâneas (grupos de trabalho), que eles mesmos gerenciam durante todo o evento. Tudo isso sem programas de treinamento específicos ou um exército de facilitadores. Quando um grupo consegue fazer o que “sabe” ser impossível, isso é empoderamento.

Ou vejamos o caso das equipes de trabalho autogerenciadas. Milhões de dólares e horas de treinamento são investidos na tentativa de desenvolver esse tipo de estrutura. Mas, no Open Space, isso é algo que as pessoas fazem desde o início e de forma contínua.

Continuando na lista, considere o conceito de liderança compartilhada. Lembro-me aqui do presidente de uma empresa latino-americana que comentou, durante um programa de Espaço Aberto, que se alguém entrasse no evento, não teria a menor ideia de quem era o “chefão” com base no comportamento observado. A liderança era exercida por pessoas de todos os níveis da empresa, e o padrão mudava constantemente de acordo com a tarefa e a oportunidade. E tudo isso acontecia em um ambiente corporativo hierárquico e verticalizado. Se isso podia acontecer no mundo onde o “machismo” foi inventado, pode acontecer em qualquer lugar.

Não tenho uma compreensão clara de como ou por que esses desvios da norma comportamental esperada ocorrem, pelo menos não da forma como essa norma é estabelecida pelo senso comum.

No entanto, a mudança ocorre, e de forma regular. Sempre que utilizamos a Tecnologia de Espaço Aberto, em qualquer lugar do mundo, com grupos marcados por enorme diversidade em educação, cultura, posição social, situação econômica e etnia, tudo se repete. Talvez chegue o dia em que isso não aconteça mais, e então aprenderemos algo novo, mas, enquanto isso, só posso dizer que o desempenho humano avançado é algo esperado, cotidiano e comum no Espaço Aberto. Talvez o mais notável seja que pareça tão comum enquanto acontece. Pode-se dizer que, em termos de futuro, já chegamos lá.

A questão que se coloca agora é: como capitalizar o que já conquistamos e transferir seu impacto para outros aspectos da vida organizacional? A maioria das iniciativas que conheço, que pretendem levar grupos de pessoas aos patamares mais elevados do desempenho humano avançado, começa com a descrição do estado ideal. Em seguida, oferecem uma série de exercícios que supostamente permitirão aos participantes realizar essa jornada. Normalmente, nesse ponto, o programa termina e os participantes ficam com a imagem das alturas olímpicas que devem alcançar e com a compreensão de algumas das ferramentas necessárias para a ascensão. São instruídos a praticar por conta própria. Os melhores programas oferecem sessões de prática guiada, mas chega um momento em que a lógica econômica dos negócios se impõe.

Compare tudo isso com a situação criada no Open Space. As perguntas não são: As pessoas conseguem fazer isso? Elas têm as habilidades necessárias? Deveriam fazer isso? … A questão é: elas já fizeram isso. Agora, querem fazer de novo e melhor? Tudo isso molda a preocupação fundamental. Como podemos ajudar as pessoas a reconhecerem a experiência que já tiveram, aprenderem com ela e aprimorá-la? Não há necessidade de apresentar um modelo ideal, nem de elaborar exercícios para alcançá-lo. Quando se chega a esse ponto, acredito que o modo adequado de aprendizado seja a reflexão.

Meu trabalho nesta área ainda está em seus estágios iniciais e, portanto, o que tenho a dizer deve ser recebido com uma dose extra de ceticismo. Junto com essa ressalva, segue um convite para que você experimente por conta própria e compartilhe os resultados.

Reflexões sobre o Espaço Aberto: A Roda da Medicina

Minha prática atual começa com um convite a todo o grupo para dedicar 30 a 40 minutos adicionais à reflexão, durante ou logo após o término do evento formal. O foco não está na essência do que aconteceu, nos planos ou produtos desenvolvidos, mas sim no processo. Como tudo foi realizado e houve algo incomum que as pessoas possam ter notado ao longo do caminho? Para guiar a reflexão, utilizo uma adaptação da Roda da Medicina Nativa Americana.

Livros inteiros foram escritos sobre a Roda da Medicina, abordando suas formas e usos, mas para os nossos propósitos, basta saber que muitos nativos americanos entendiam cada indivíduo e todos os grupos de pessoas como sendo compostos por quatro elementos, representados pelos quatro pontos cardeais, certos símbolos animais e cores.

Ao norte está a Liderança, a poderosa pioneira, apontando a direção e abrindo caminho para o Espírito crescer e evoluir. O animal é o veado, e a cor é vermelha. A leste está a Visão, a vidente que voa alto: o animal é a águia. A cor é azul. Ao sul está a Comunidade, o calor do lar e do coração, que une todas as pessoas. O animal é o rato (como em fofo, caloroso, amigável), e a cor é amarela, a cor do Sol. A oeste está a Administração. Acho bastante improvável que os nativos americanos alguma vez tenham usado esse termo, mas acredito (ou pelo menos gostaria de acreditar) que era isso que eles tinham em mente. O animal aqui é o urso em seu modo lento, metódico e constante, melhor visto no arbusto de frutos silvestres enquanto cuida de seus afazeres. Não muito emocionante, mas muito eficaz quando se trata de lidar com os detalhes da vida em comunidade. A cor é verde, como em coisas que crescem.

A mensagem da Roda da Medicina é que cada indivíduo, e todas as comunidades (organizações), possuem esses quatro elementos. Nas melhores circunstâncias, haverá um equilíbrio, pois todos são necessários, mas nenhum suficiente. Na prática, porém, o equilíbrio é sempre dinâmico e mutável. Com o passar do tempo e a mudança das circunstâncias, diferentes elementos vêm à tona: ora a liderança, ora a comunidade. Mas para que as pessoas sobrevivam, o equilíbrio geral deve ser mantido.

O equilíbrio dos elementos é afetado não apenas por fatores externos, mas também por dinâmicas internas. Líderes, por exemplo, sempre desconfiam de pessoas cuja concentração está na comunidade, no coração e no lar: o lado acolhedor, em termos contemporâneos. Afinal, o que elas realmente fazem?

Ao mesmo tempo, os ursos observam as águias e sugerem que, se descessem de suas alturas, talvez entendessem do que se trata. E as águias retribuem, advertindo os ursos para que tirem o nariz do arbusto de frutos silvestres, e talvez assim percebessem para onde estavam indo. Cada elemento tem seu papel a desempenhar, mas não sem uma certa tensão dinâmica e criativa. A comunidade se perde quando os elementos não trabalham juntos.

Note também que existe uma sequência lógica na Roda da Medicina, que exige que ela seja percorrida (circulada) no sentido horário. Começa-se com a Liderança ao norte, fornecendo o dinamismo necessário para dar início ao processo. Em seguida, torna-se importante perguntar qual caminho e em qual direção. A Visão fornece a resposta. Uma vez iniciada a jornada, a questão é quem está participando, e a Comunidade oferece a resposta. Por último, mas não menos importante, uma certa ordem é necessária para a jornada, que é a função da Gestão. Se os elementos forem considerados na ordem inversa (sentido anti-horário, começando pela gestão), o efeito final é a criação de uma organização maravilhosa sem jamais considerar quem está sendo organizado, em que direção estão indo e por qual poder. Este pode ser o caminho de muitas empresas. Quando a estrutura organizacional se torna prioritária em relação ao trabalho em si, às pessoas e ao propósito geral, não é de se admirar que o nível de desempenho seja inferior ao ideal.

Encontro um enorme poder na elegância e simplicidade desta imagem. Pode-se considerá-la o Myers-Briggs original e, embora, até onde sei, nunca tenha sido validada estatisticamente, ela tem o peso da história e da prática a seu favor. Em termos de fornecer um quadro de referência para uma reflexão significativa sobre o processo e os comportamentos de um evento de Espaço Aberto, ela é magnífica. Os elementos da Roda da Medicina são tão intuitivos e claros que nenhuma explicação longa é necessária para contextualizá-los. Aliás, constato que dizer pouco mais do que escrevi aqui geralmente basta, mesmo (ou talvez principalmente) com pessoas que nunca ouviram falar da Roda da Medicina ou dos nativos americanos.

Com o cenário preparado, o processo de reflexão pode começar. O que acontece a seguir varia de grupo para grupo, mas algumas perguntas e respostas típicas incluem o seguinte. Começo pelo norte, com Liderança. O que as pessoas notaram de estranho ou diferente na função de liderança exercida no Espaço Aberto? Em um caso, houve uma longa pausa após a pergunta e algumas expressões de dúvida nos rostos. Então, um participante disse: “Sabe, não me lembro de ter visto nenhuma liderança, pelo menos não do tipo a que estou acostumado. Ninguém nos dizia o que fazer ou quando. Todos nós meio que assumimos o controle, e pessoas diferentes lideraram em momentos diferentes.” Pelo tom de voz, percebi que o participante estava quase decepcionado. O líder dominante de suas expectativas simplesmente não estava presente. Então, perguntei: “Bem, como as coisas funcionaram?” E a resposta foi: muito bem, aliás, melhor do que o normal. Continuei com: “Vocês gostaram?” Novamente, uma longa pausa reflexiva, e a resposta: “Sim, foi muito confortável, acolhedor e, de uma forma estranha, muito desafiador.” Minha pergunta final foi: “Vocês fariam isso de novo?” E desta vez, sem hesitação, um “Sim”. Era só isso. Sem longas discussões sobre modelos eficazes de liderança, simplesmente o reconhecimento do que havia acontecido. Um simples ato de reflexão revelou a realidade de uma nova e poderosa forma de liderança, e o fato de que o grupo já a havia praticado. Em menos tempo do que se leva para contar a história, o grupo havia consolidado e apropriado uma experiência. Não havia mais nada a aprender naquele momento, nem nada a fazer.

Do norte, percorremos o círculo até a Visão e a águia. O que havia de estranho aqui?, perguntei. A resposta de um participante foi rápida e simples: “Aconteceu”, disse ele. Quando perguntei o que queria dizer, explicou que lhe parecia que todas as questões e oportunidades que o grupo havia colocado na parede representavam uma manifestação objetiva de sua visão para o futuro, as direções que propunham seguir. Ele ficou surpreso com a diversidade e a riqueza, e também com a lógica que surgiu, somente depois, na sequência em que as questões foram afixadas na parede. Principalmente, ele ficou surpreso com a rapidez com que tudo aconteceu e com a eficácia daquela “declaração de visão” em guiar o trabalho do grupo. Nesse ponto, ele fez algumas comparações desagradáveis ​​com um exercício de planejamento estratégico que a empresa havia acabado de concluir. Foram necessários meses e inúmeras reuniões de comitê para chegar a uma declaração diluída que poucas pessoas leram e com a qual ninguém realmente se importou. “Acho que a diferença foi”, disse ele, “que falamos com paixão. O que mais se pode dizer sobre visão? Visão sem paixão tem pouca probabilidade de motivar. Próxima parada: Community, no sul. O que havia de estranho aqui?”, perguntei. Um sorriso se espalhou lentamente pelo rosto de um membro da equipe de gestão sênior que vinha utilizando o Open Space para reorientar a empresa e reconstruir a equipe após uma série de fusões e aquisições. Ele respondeu: “Sabe, quando começamos, eu estava convencido de que todos os outros nesta sala eram ou uns covardes ou uns filhos da puta. Agora sei que não temos nenhum covarde, mas meu julgamento inicial sobre aqueles filhos da puta estava correto.”

No entanto, estamos todos juntos nessa e eu gosto deles.” Um elogio tímido, talvez, mas, no contexto, essa frase tinha todas as conotações de corações, flores e bilhetes de amor. Algo sobre a natureza da comunidade havia sido reconhecido e admitido. E, com certeza, não era mais um dia normal de trabalho.

A última parada é o oeste, o urso e a gestão. O que lhe pareceu estranho aqui?, perguntei. A resposta foi rápida e direta: “Eu nunca tinha reparado nisso, e na verdade nunca conversamos sobre isso. Tudo simplesmente acontecia.” Tudo isso reforçou perfeitamente a ideia de que, quando a liderança abre o caminho, a visão mostra a direção e as pessoas estão unidas, os detalhes da gestão simplesmente se encaixam. Ou, dito de outra forma, raramente existem problemas de gestão. Geralmente, é uma questão de liderança, visão ou comunidade. Eu não poderia ter dito melhor, e não havia necessidade de dizer mais nada. Todos já estavam lá.

Capítulo XI

E agora?

A história da Tecnologia de Espaço Aberto (Open Space Technology – OST) está apenas começando a ser escrita. Embora o desenvolvimento esteja em andamento há quase oito anos, a verdade é que acabamos de passar pelos testes beta. Há agora um crescente corpo de experiência, em diversos contextos organizacionais, que demonstra a eficácia da abordagem na delicada tarefa de reunir pessoas com diferentes pontos de vista em torno de questões complexas e controversas. Embora o progresso alcançado até o momento seja importante, não posso deixar de sentir que é apenas a ponta do iceberg. Uma enorme quantidade de trabalho ainda precisa ser feita para descobrir outras áreas onde a OST pode ser útil e, igualmente importante, para determinar com muito mais precisão onde e quando ela não é apropriada. O primeiro item da lista “O que vem a seguir?” deve ser a pesquisa.

Pesquisa em Tecnologia de Espaço Aberto

Até o momento, a maior parte da minha experiência com a Tecnologia de Espaço Aberto (Open Space Technology – OST) foi pessoal. Isso não significa que outros não tenham utilizado a abordagem com sucesso genuíno, pois o fizeram, mas o fato é que, em grande parte, tenho sido um praticante solitário. Algumas pessoas acreditam que o que funciona não é a Tecnologia de Espaço Aberto, mas sim Harrison Owen. O sucesso de outros demonstra que isso não é verdade, mas enquanto todo o empreendimento for visto como uma mágica peculiar a mim, ele nunca será totalmente útil. Espero que este guia do usuário torne tudo mais acessível a outros, e ainda mais que os novos usuários não apenas experimentem uma infinidade de aplicações, mas também estejam dispostos a compartilhá-las em um formato apropriado. Sempre ficou claro para mim que a OST não era um produto exclusivo da HH Owen and Company, mas sim uma técnica útil de domínio público.

À medida que a variedade de usos e usuários se multiplica, também aumentam a oportunidade e a necessidade de pesquisas rigorosas. As perguntas são infinitas. Entre elas, destaca-se como e por que isso funciona. Tenho minhas suspeitas, que procurei detalhar aqui e em ” Riding the Tiger”, mas sei que podemos ir muito mais fundo.

Há também a questão do que acontece a longo prazo. Qual é o impacto duradouro, se houver? Foi apenas há três anos, em 1989, que tentei realizar um evento Open Space com algo próximo a uma “organização regular”, ou seja, um grupo de pessoas não reunido especificamente para a “Experiência Open Space”. Desde então, diversas organizações, de diferentes tipos e tamanhos, participaram do experimento. Já se passou tempo suficiente para que seja possível, e provavelmente útil, analisar as situações retrospectivamente. Alguém ainda se lembra de que o Open Space chegou à cidade? E, se sim, que benefícios trouxe?

Um questionamento mais profundo consideraria alguns aspectos do comportamento humano que parecem ser novos, ou pelo menos recentemente aparentes. Refiro-me especificamente ao que só posso chamar de fenômeno da consciência coletiva. Essa noção existe há eras, mas a tendência individualista do nosso mundo optou por ignorá-la em grande parte. Mesmo estudos sobre o comportamento de grupos tendem a ser vistos como o estudo do agregado dos comportamentos individuais. Minha experiência no Open Space sugere que algo mais está em operação. Se você se lembra da reação do grupo à mulher que tirou a roupa, talvez concorde comigo que, embora os indivíduos certamente tenham contribuído com sua parte, a orquestração do todo ocorreu em um nível que transcendia o de qualquer indivíduo. Certamente ocorreu em um nível que transcendia o meu, e eu deveria estar “no comando”.

Uma pequena variação desse interesse consideraria a lógica que se desenrola nos cartazes dos grupos de trabalho (temas) à medida que são exibidos na parede. Uma observação superficial sugeriria que cada ato individual de exibir uma área de interesse na parede era totalmente aleatório e desconectado de um ponto de vista ou lógica mais amplos. No entanto, um amigo meu na África do Sul, Andre Speer, apontou que não era esse o caso. Visto retrospectivamente, havia uma lógica e uma progressão manifestas, não apenas no momento em que os cartazes foram colocados, mas também em onde apareciam (no alto, embaixo, no meio). Desde que Andre fez essa observação, tenho visto o mesmo ponto ser repetido inúmeras vezes em cada evento subsequente do Open Space. Se isso é totalmente aleatório, é a aleatoriedade mais estranha que já vi.

Outra área de pesquisa que parece especialmente promissora é a melhor forma de preparar pessoas para facilitar um Evento de Espaço Aberto. Estou convencido de que foco, presença e distanciamento por parte do facilitador são os indicadores mais fortes de sucesso ou fracasso em qualquer aplicação. Se o facilitador estiver lúcido, o resultado será lúcido. Caso contrário, não. Mas nada disso aborda a questão central da melhor maneira, ou provavelmente das melhores maneiras, de preparar o facilitador. Sei o que funciona para mim, mas assim como sei que diferentes abordagens funcionam melhor para mim em diferentes momentos, também sei que outros devem ter necessidades e possibilidades semelhantes. Mas quais são as opções? Quais são as alternativas? Estamos apenas começando.

Outras aplicações

Há indícios, ainda que pequenos, de que a Tecnologia de Espaço Aberto pode ter um grande impacto em áreas específicas de negócios e organizações, como planejamento estratégico, resolução de conflitos, pesquisa de mercado, desenvolvimento de produtos, questões de diversidade e, provavelmente, muitas outras. Já mencionei alguns desses usos e, a título de exemplo, apresento uma aplicação de um cliente que integra pesquisa de mercado e desenvolvimento de produtos de maneiras interessantes.

Há alguns anos, um cliente com quem eu havia utilizado a Tecnologia de Espaço Aberto (Open Space Technology – OST) como parte de um processo de reestruturação organizacional decidiu, por iniciativa própria, aplicar o processo também aos seus clientes. Essa organização atuava no ramo de software, criando grandes sistemas para diversos setores, incluindo o financeiro. Ao longo dos anos, eles realizaram conferências de usuários para confraternizar com seus clientes e apresentar novos produtos. A ideia de usar a OST surgiu da necessidade de tornar toda a empresa mais interativa e participativa.

Os clientes foram convidados a participar, juntamente com os funcionários, de um evento de um dia inteiro, em formato de Espaço Aberto, com o tema “Questões e Oportunidades para Aplicativos de Software na Área Financeira”. À medida que as áreas de interesse eram afixadas no mural, principalmente pelos clientes, tornou-se evidente que o resultado era uma pesquisa de mercado de uma nova ordem. Afinal, os participantes estavam identificando e compartilhando com “verdadeira paixão” as preocupações que tinham. Em pouco tempo, o mural estava repleto de tópicos, e então surgiu o Espaço de Discussão. Como esperado, clientes e funcionários se inscreveram nas áreas que lhes interessavam.

O restante do dia foi dedicado a equipes formadas por clientes e funcionários, trabalhando na resolução dos problemas. Isso sim é “estar sempre perto do cliente” (obrigado, Tom Peters).

Trabalhar nas questões em questão acabou se transformando em tarefas bastante específicas, como o desenvolvimento conjunto de especificações para o que poderiam vir a ser novos produtos. Aparentemente, as coisas ficaram ainda mais específicas com os clientes esboçando parte da arquitetura (design do sistema) e até mesmo um pouco de código. Um dos funcionários seniores do meu cliente comentou, durante uma pequena pausa, que toda a empreitada era como “atirar em peixe dentro de um barril”. Era praticamente impossível errar, já que o cliente estava ali, presente. E o melhor de tudo: o cliente estava realizando grande parte do trabalho.

Pelo que sei, não houve nenhum acompanhamento estruturado das atividades do dia, o que sempre me pareceu um desperdício. Imagine ter um negócio onde a pesquisa de mercado e o design do produto fossem feitos em grande parte pelos clientes. A pré-venda seria praticamente garantida e, quando o produto finalmente fosse lançado, os melhores vendedores seriam aqueles que o projetaram, que também seriam as pessoas que o comprariam e usariam. Acho que isso se chama negócio inteligente.

Tecnologia de Espaço Aberto como Ferramenta para Intervenções Organizacionais

O OST funciona bem como ferramenta de gestão de reuniões, mas, como vimos no capítulo anterior, possui outras aplicações potenciais, especialmente na área de desempenho humano avançado. Esse uso específico, no entanto, era voltado mais para os indivíduos envolvidos e para aprimorar a maneira como desempenhavam suas funções. Acredito que o OST também pode ser utilizado como parte de uma estratégia de intervenção organizacional mais ampla. De particular interesse é a possibilidade de dar um salto do OST para a Organização de Aprendizagem.

Com a popularização do termo “Organizações de Aprendizagem”, a clareza sobre o que elas realmente são ou fazem parece ter se perdido. Grande parte da discussão atual descreve a organização de aprendizagem como uma espécie de híbrido, combinando universidade e corporação. Na prática, a organização se apresenta como uma oferta ampliada de treinamentos e cursos.

Do meu ponto de vista, se a corporação e a universidade se tornarem as matrizes da nova organização de aprendizagem, sua vida útil será bastante curta e pouco gratificante. Nenhuma das duas instituições, no momento, parece ter credenciais particularmente fortes quando se trata de aprendizagem profunda, do tipo que nos permitirá lidar com o mundo emergente em que vivemos. A universidade demonstrou seu poder como guardiã do passado, uma função boa e útil. E a corporação, quase por padrão, tornou-se a guardiã do presente. Digo “por padrão” porque os governos parecem menos dispostos e capazes de assumir essa responsabilidade. Quem ou o que se tornará o guardião do futuro? Eu indico a Organização de Aprendizagem.

A Organização de Aprendizagem, como eu a entendo, não é tanto uma instituição, mas sim um modo de vida, um estilo de convivência no mundo. Embora possa ter formulários e estruturas para lidar com detalhes, ela está constantemente inventando novas configurações e superando as antigas.

Em “Riding the Tiger”, acrescentei uma palavra e a denominei Organização de Aprendizagem Interativa. A entidade é interativa porque está constantemente em diálogo com o ambiente ao seu redor, encarando os desafios caóticos apresentados pelo meio como uma oportunidade de crescimento, ou seja, de aprendizado ou evolução.

Em um sistema aberto, o controle como o concebíamos não é apenas impossível, mas indesejável. Isso porque esse tipo de controle nos força a fechar as portas e janelas para a mudança, a fim de preservar a ilusão de que realmente estamos no comando. Ao fazê-lo, impedimos o aprendizado.

A Organização de Aprendizagem é uma organização no sentido de que não é apenas uma massa disforme, um capricho passageiro, uma boa ideia ou meramente bons sentimentos. Ela tem um centro e um foco. Há uma lógica e um propósito que se expressam em termos mais orgânicos e biológicos do que estruturais e mecanicistas.

Acima de tudo, a Organização de Aprendizagem é uma nova forma de organização. Ela é altamente adaptada e adaptável à vida no mundo em transformação em que vivemos. Recomendo a leitura de ” Riding the Tiger” para uma análise mais completa. Mas, se tal organização parece útil, a questão central passa a ser: como chegamos lá? Na minha opinião, uma abordagem linear, focada no desenvolvimento, não funcionará, pois isso…

Produzir apenas mais e melhor do que já temos é precisamente o problema do momento. Um problema adicional é que estamos tão profundamente enraizados em nossas noções atuais do que uma organização é, e deveria ser, que a vida sem controle está fora de questão. Assim, nos vemos tentando controlar nosso caminho para a nova realidade, gerenciar a mudança e fazer tudo isso de forma incremental para que nada seja substancialmente perturbado.

Agora estamos duplamente condenados, pois estamos usando as palavras novas na realidade antiga, ou as regras antigas no jogo novo. Não só não funciona, como nos sentimos confusos, culpados e, de alguma forma, enganados. Afinal, não estamos dizendo as palavras certas, dando o nosso melhor? Absolutamente. Mas sabe de uma coisa? Não se chega lá partindo daqui, do jeito que estamos indo.

Existe uma descontinuidade radical e não linear entre o nosso estado atual e a nossa nova condição como uma Organização de Aprendizagem Interativa. Tudo isso exige um salto, um salto que, infelizmente, nos leva ao desconhecido. Nunca estivemos nessa situação antes, e não há garantias de que conseguiremos, mas parece haver uma certeza: fazer mais e melhor do que já fazemos também não será suficiente.

Dar o salto necessário seria muito mais fácil se tivéssemos tido uma experiência pequena, porém realista, com todo o processo. É precisamente aqui que acredito que a Tecnologia de Espaço Aberto (OST) pode desempenhar um papel crucial. A principal sugestão para esse papel surgiu de uma observação fortuita feita ao final de um dos primeiros usos da Tecnologia de Espaço Aberto em um modo não experimental. Tratava-se da reunião em Goa, na Índia, descrita anteriormente. O tema da reunião era Organizações de Aprendizagem. Ao final de quatro dias de discussões maravilhosas, profundas e repletas de trocas, Nazneen Kamali, uma das participantes e editora-chefe da Business India (uma espécie de Fortune da Índia), disse: “Viemos aqui pensando que iríamos falar sobre organizações de aprendizagem, e falamos, mas, de uma forma curiosa, nos tornamos uma Organização de Aprendizagem”.

Na época, não entendi muito bem o que ela quis dizer, mas, em retrospectiva, tudo ficou muito mais claro. A ausência de uma agenda definida para começar significava que ninguém estava no controle, embora certamente houvesse várias tentativas de estabelecer limites para as discussões, em grande parte por parte de diversas pessoas que apresentavam suas teorias favoritas. Todo o primeiro dia da conferência foi um modelo de decoro acadêmico, com teorias e contra-teorias tomando o palco. Ao final daquele primeiro dia, Prasaad Kaipa, indiano de nascimento, mas americano por naturalização, disse no Evening News: “Não quero ofender ninguém, mas devo dizer que não aprendi nada hoje. Sugiro que, se vamos sair daqui com o que viemos, devemos ir para casa agora.” E sentou-se.

O impacto beirava o absurdo, mas ninguém podia realmente contestar. Prasaad estava certo. O caos praticamente engoliu todas as teorias bem elaboradas, mas o que aconteceu não foi a dissolução do grupo ou da iniciativa. Foi o aprofundamento de ambos. Fomos todos jantar depois do noticiário, e no dia seguinte as coisas estavam muito diferentes.

De fato, foi um novo dia em mais de um nível. As teorias haviam desaparecido, ou pelo menos se transformado completamente, e o mais notável era a sensação de estar fora de controle e adorar isso. A nova experiência era Aprendizado de Alto Nível em sua forma mais extrema. Até onde sabíamos, ninguém jamais havia estado onde estávamos. Ainda mais notável era a sensação de descontração e alegria. Novas ideias e abordagens surgiam e, com a mesma descontração, eram descartadas. Egos enormes (e certamente tínhamos alguns), que em outras situações teriam se assustado com a ideia de abrir mão do controle, descobriram que era realmente divertido e produtivo. Como disse Naneen, começamos falando sobre organizações de aprendizagem, mas concordo, nos tornamos uma. Essa não era nossa intenção, mas foi a realidade. E o meio foi a Tecnologia de Espaço Aberto.

Não-conclusão

Normalmente, ao final de um livro como este, o autor sintetiza todos os pontos de sua argumentação e apresenta uma conclusão. Não posso fazer isso por uma série de razões. Primeiro, os dados ainda não estão disponíveis, e os que existem são, em grande parte, provenientes de um único pesquisador, eu mesmo. Esses dados são obviamente suspeitos. Mas também são intrigantes. A tecnologia Open Spice já foi utilizada em um número suficientemente grande de situações com resultados previsíveis, o que parece razoável afirmar que não se trata apenas de um acaso ou coincidência. À medida que o número de profissionais que a utilizam aumenta, será possível comparar seus resultados com os meus, permitindo uma generalização mais ampla sobre a aplicabilidade e a eficácia da técnica. Os primeiros resultados nessa área também são bastante positivos. Abordagens comuns realizadas por diferentes pessoas produzem resultados comparáveis. Até aqui, tudo bem, mas os números ainda são pequenos. Além disso, há a questão do impacto a longo prazo. Embora seja verdade que já temos três anos de histórico, também é verdade que nada que se assemelhe a um estudo rigoroso foi realizado. Nenhum padrão foi estabelecido antes das intervenções. Os dados coletados são puramente anedóticos e foram obtidos pelos próprios profissionais.

Por último, mas não menos importante, não foi feito nenhum esforço para retornar ao local do crime para uma avaliação do impacto duradouro. Em suma, há muito trabalho a ser feito.

Em outro tempo e lugar, talvez fosse prudente dar ouvidos à voz da cautela e esperar até que todos os resultados estivessem disponíveis. Mas minha impaciência natural, aliada a uma crescente convicção de que a Tecnologia de Espaço Aberto funciona e traz benefícios em nosso mundo caótico e fragmentado, me leva à conclusão de que a pesquisa-ação é o único caminho. Faça. Reflita. Faça de novo — melhor. Junte-se a mim.